Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

Hay un momento exacto, en casi todas las empresas que he visto crecer, donde añadir una persona ya no acelera el ritmo, sino que empieza a frenarlo.

El tema es que suele pasar desapercibido durante meses.

Hace unas semanas escribí sobre la Ley de Gall. La idea en una frase: todo sistema complejo que funciona empezó siendo un sistema simple que funcionaba.

Es la ley del origen de la complejidad.

Y hoy quiero hablar de su principio gemelo. La ley del destino de esa complejidad cuando se acumula sin freno.

La formuló un arqueólogo en 1988. Se llama la Ley de Tainter, y explica por qué tantas empresas que escalan a buen ritmo se atascan justo cuando deberían volar.

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La curva escondida en cada organización

Joseph Tainter es antropólogo. En 1988 publicó The Collapse of Complex Societies (Cambridge University Press), un libro sobre el Imperio Romano y los mayas que funciona, en la práctica, como un manual de gestión escrito 30 años antes de tiempo.

Su tesis es simple:

“Las sociedades, y las empresas, son organizaciones diseñadas para resolver problemas. Cada problema lo resuelven añadiendo complejidad: un protocolo, un departamento, una herramienta, una capa de aprobación.

Al principio, esa complejidad rinde. Cada capa nueva resuelve más de lo que cuesta.

Hasta que llega un punto en que la curva se invierte.”

A partir de ese momento, cada capa adicional aporta menos beneficio del que cuesta mantenerla.

El sistema se vuelve lento, caro, redundante. Y cuando llega un shock externo (una crisis, un competidor más rápido, una caída de mercado), tu margen de maniobra ya se ha consumido en sostener la estructura.

Tainter llamó a ese punto el pico de complejidad. Es donde tu organización deja de escalar y empieza a sobrevivirse a sí misma.

Cómo se manifiesta dentro de una empresa

Tainter estudió Roma, los mayas, Mesopotamia, Bizancio. La curva es la misma para una empresa de 50 personas.

Lo he visto, y me ha pasado a mí mismo, varias veces:

- Contratas a un Head of Operations para arreglar la operativa. Funciona.

- Contratas a un PMO para coordinar Operations, Producto y Comercial. Funciona menos.

- Creas un comité para arbitrar entre el PMO y los heads. Funciona poco.

- Escribes un documento interno de 60 páginas para que el comité tome mejores decisiones. Casi no funciona.

Cada paso tenía lógica. Cada paso resolvía un problema real.

Sumados, te dejan en un punto donde mover una coma requiere tres aprobaciones, un Slack a seis personas, y la bendición del dios de las contraseñas.

La complejidad se acumula porque cada capa parecía justificada en su momento. Esa es la trampa: la lógica local impide ver el coste agregado.

Test rápido de los rendimientos decrecientes

Si quieres saber si tu empresa está cerca del pico, plantea cinco preguntas:

1. ¿Tienes más dashboards que decisiones?

2. ¿Pasas más tiempo coordinando que decidiendo?

3. ¿Existen herramientas internas cuya única función es gestionar otras herramientas?

4. ¿Cada nueva incorporación necesita 3 semanas de onboarding y una guía de 90 páginas?

5. ¿Te has sorprendido pensando “esto antes era más fácil”?

Tres “sí” y ya estás en zona Tainter. Tómalo como un aviso temprano.

Tres formas de hackear la ley

La Ley de Tainter es esquivable. Hay tres organizaciones que lo han hecho, cada una con un mecanismo distinto. Las tres son interesantes precisamente porque parecen no tener nada en común.

1. Las hormigas: complejidad atada al entorno

En 2024, un estudio de la Universidad del País Vasco analizó por qué las colonias de hormigas no colapsan. Tienen reinas, castas, urbanismo subterráneo, coordinación masiva. Todo lo que tiene una empresa grande, salvo la burocracia.

Su mecanismo: la complejidad de la colonia es proporcional al alimento disponible.

Si escasea el recurso, frenan el crecimiento automáticamente. La estructura se ajusta al contexto en tiempo real.

Lección operativa: ata cada nuevo nivel de complejidad a una métrica externa. Si la métrica baja, la capa se retira.

2. Bizancio: simplificar como estrategia de supervivencia

El Imperio Romano de Occidente cayó. Su gemelo del este, Bizancio, vivió mil años más.

La diferencia fue estructural. Cuando Bizancio empezó a perder territorios, aceptó la pérdida, redujo burocracia, descentralizó decisiones, y reorganizó el ejército por estrategia. Hizo deliberadamente más con menos.

Lección operativa: cuando algo se cae, redimensionar la estructura al nuevo tamaño suele rendir más que intentar recuperarlo todo.

3. Toyota: el sistema que diseña restando

Casi todas las empresas crecen sumando: más procesos, más herramientas, más departamentos. Toyota se hizo experta en lo opuesto.

El Sistema de Producción Toyota (Lean) está diseñado alrededor de una pregunta brutal: ¿qué puedo eliminar sin romper el sistema?

Inventario, pasos intermedios, controles redundantes, reuniones, aprobaciones. Cada elemento se evalúa por su contribución al cliente.

Lección operativa: la pregunta de management más rentable suele ser “¿qué retiramos?”. Es la que rara vez aparece en una agenda.

El movimiento del CEO

Aquí está el patrón que veo en los founders y CEOs que llegan al pico de Tainter sin colapsar:

Programan, en su calendario, momentos para podar.

Es un hábito recurrente. Cada trimestre, miran la organización desde fuera y se hacen tres preguntas:

1. ¿Qué proceso añadimos hace 12 meses que ya no necesitamos?

2. ¿Qué reunión recurrente puede desaparecer sin que nadie lo note?

3. ¿Qué herramienta sobrevive solo porque migrar es incómodo?

Los CEOs que no ejercitan esto tarde o temprano se ven obligados a hacerlo en modo emergencia, durante una crisis, despidiendo gente y procesos a la vez.

Los que sí lo hacen viven en un nivel de complejidad bien calibrado. La diferencia se nota: las decisiones tardan menos, los proyectos no requieren reuniones de pre-reunión, y la organización conserva potencia operativa.

La tensión: pero la complejidad funciona

Hay una objeción legítima, y vale la pena nombrarla.

La complejidad resuelve problemas reales. Un equipo de finanzas estructurado evita errores. Un proceso de aprobación de gastos previene fraudes. Un manual de onboarding reduce el riesgo de un mal hire.

Cada capa, en su momento, fue una mejora.

El problema aparece cuando la capa sobrevive a su utilidad. Una estructura que existió por una buena razón hace 18 meses puede, hoy, costar más de lo que aporta. Y casi nadie tiene la disciplina de auditarla. Es más fácil añadir que retirar.

Leída así, la Ley de Tainter es una invitación a auditar lo añadido.

Lo que me llevo

Tainter escribió sobre civilizaciones que se agotaron por su propio peso. La lección sirve para una empresa de 30 personas y para una de 30.000.

Tres ideas para llevarte:

1. Cada capa que añades resuelve un problema, y crea otros. El balance neto cambia con el tiempo.

2. El trabajo del CEO también incluye decidir qué retirar. Diseñar la organización incluye podarla.

3. La complejidad útil tiene fecha de caducidad. Lo que te trajo hasta aquí raramente sigue funcionando para llevarte al siguiente nivel.

Para la próxima reunión donde alguien proponga un comité, una herramienta o un proceso nuevo, añade una segunda pregunta a la lista: “¿qué tendrá que dejar de existir cuando esto exista?”.

¿Cuál es la última capa, herramienta o proceso que has retirado de tu empresa porque ya no rendía?

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El modelo de Tuckman lleva 60 años en cursos de liderazgo, y casi siempre se usa mal.

La idea original sigue siendo útil. El problema en realidad es de uso: la mayoría de los líderes lo recitan como si fuera la Biblia, en lugar de aplicarlo como herramienta de diagnóstico semanal.

Bruce Tuckman describió en 1965 cinco fases por las que atraviesa un equipo: Forming, Storming, Norming, Performing y Adjourning. Formación, tormenta, normalización, desempeño, cierre.

Tres líneas en cualquier libro de gestión.

Y, sin embargo, cada vez que veo a un equipo bloqueado, la conversación con su líder casi siempre revela que la fase actual no se está leyendo bien. O que el equipo retrocedió y nadie lo notó a tiempo.

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El malentendido más común

Tuckman se enseña como una escalera: empiezas en Forming, subes hasta Performing, te quedas allí, y cuando el proyecto termina llegas a Adjourning.

Es una bonita forma de engañarte.

En la realidad operativa, las cinco fases forman un ciclo. El equipo las recorre una y otra vez, y el ciclo se reinicia cada vez que cambia algo material en su entorno.

¿Qué cuenta como cambio material? Más cosas de las que parecen:

- Entra una persona nueva.

- Sale alguien que rellenaba un rol clave.

- Cambia la prioridad o el OKR del trimestre.

- Llega un nuevo manager o cambia la estructura de reporte.

- Aparece una herramienta o un proceso que reescribe la forma de trabajar (nuestra querida IA).

Cualquiera de estos eventos lleva al equipo de vuelta a Forming, o al menos a una versión rápida de Storming. Si el líder no lo lee como tal, lo vive como una caída de rendimiento sin explicación.

Y reacciona como reacciona la gente cuando no entiende: con presión, con micromanagement, con reuniones extra. Los tres cierran el problema en falso y alargan la fase.

Las cinco fases, vistas como diagnóstico

Lo útil del modelo no está en la lista de nombres. Está en el par señal-respuesta: cómo identificar dónde está el equipo y qué postura toca por parte de quien lo lidera.

1. Forming. Formación.

La señal: cortesía excesiva, preguntas dirigidas siempre al líder, riesgo bajo en las opiniones expresadas y conversaciones que terminan rápido.

Lo que toca: claridad operativa hasta el detalle. Roles, decisiones, criterios de éxito, calendario de chequeos. En esta fase el liderazgo es directivo y didáctico, sin pedir disculpas por ello.

2. Storming. Tormenta.

La señal: choques de criterio, frustración sobre roles, comentarios privados que no llegan a la reunión, quejas sobre “la forma de trabajar”.

Lo que toca: facilitar el conflicto en vez de evitarlo. Marcar reglas mínimas de debate, traducir egos en intereses concretos, defender el tiempo de discusión incluso cuando incomoda. El liderazgo se vuelve facilitación pura.

3. Norming. Normalización.

La señal: aparecen chistes internos, surgen acuerdos no escritos, la gente empieza a cubrirse mutuamente sin pedirlo, las reuniones se acortan solas.

Lo que toca: bajar presencia, reforzar acuerdos, formalizar lo que ya funciona de hecho. El líder pasa de facilitador a coach.

4. Performing. Desempeño.

La señal: el equipo resuelve sin ti. Te enteras del problema porque te lo cuentan, ya resuelto.

Lo que toca: quitar obstáculos, defender el perímetro, plantear retos nuevos. El liderazgo es ligero y tu mejor aporte es no estorbar.

5. Adjourning. Cierre.

La señal: el proyecto termina, alguien clave se va, la organización se reorganiza. Hay orgullo y melancolía mezcladas.

Lo que toca: cerrar con intención. Capturar aprendizajes, agradecer en concreto, formalizar la transición. Es la fase peor liderada en la mayoría de las organizaciones.

Lo que dispara una regresión

Cualquier cambio material reinicia el ciclo. La pregunta correcta es operativa: ¿en qué fase está hoy el equipo y qué postura me toca?

Y la regresión casi siempre va dos fases atrás. Un equipo en Performing al que se le suma una persona nueva vuelve directamente a Forming, con la complicación añadida de que la mayoría se cree que sigue en Performing y se enfada cuando la nueva persona “no se entera”.

La fase que casi nadie cierra bien

Adjourning es la fase fantasma. Pocos equipos la lideran de forma deliberada.

Los equipos se disuelven, los proyectos terminan, las personas pasan a otro proyecto, y los aprendizajes se pierden con el café del último día. Un desperdicio que, encima, se repite trimestre tras trimestre.

Lo que cuesta poco y rinde mucho: media hora de cierre con cuatro preguntas concretas.

- ¿Qué decisión tomamos que volveríamos a tomar exactamente igual?

- ¿Qué decisión tomamos que ya sabemos que no repetiremos?

- ¿Qué proceso interno funcionó mejor de lo esperado?

- ¿Qué hicimos por inercia que ya no tenía sentido?

Documenta las respuestas y archívalas en un lugar accesible para el próximo equipo. La siguiente vez que arranque un proyecto similar, esa media hora se convierte en semanas ahorradas.

El cierre intencional es capital intelectual barato.

La crítica honesta al modelo

Conviene decirlo en voz alta: Tuckman propuso su modelo en 1965 con poca evidencia empírica. No predice plazos. No contempla cultura organizacional ni eventos externos fuertes. La secuencia no es estricta, y muchos equipos saltan fases o se estancan durante meses en Storming.

Todo eso es cierto.

Lo que también es cierto: para un operador con 30 horas a la semana y diez frentes abiertos, tener un vocabulario común y un mapa imperfecto vale mucho más que una taxonomía perfecta sin poder de uso.

Tuckman funciona como atajo cognitivo. Sirve para no diagnosticar problemas estructurales como problemas de personas, que es el error más caro que veo cometer a líderes con buena intención.

Lo que me llevo

Si tuviera que reducir todo esto a una práctica para esta semana, sería esta:

1. Mira tu equipo principal y ponle nombre a la fase en la que está hoy: Forming, Storming, Norming, Performing o Adjourning.

2. Pregúntate qué postura te toca como líder en esa fase. ¿Estás dando claridad operativa, facilitando conflicto, reforzando acuerdos, quitando obstáculos o cerrando con intención?

3. Revisa las últimas tres semanas. ¿Hubo algún cambio material? Si lo hubo, asume que el equipo retrocedió una o dos fases. Aunque todavía no se vea en las métricas.

Un equipo maduro atraviesa la tormenta rápido y aprende a no quedarse en ella. La siguiente vez que algo cambie, ya sabe que volverá a entrar, y entra preparado.

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“Contrata a la gente más inteligente que encuentres” es uno de los consejos más repetidos en cualquier empresa que quiere escalar.

Y, sin embargo, hay casi una década de investigación empírica que muestra justo lo contrario: esos equipos suelen perder. La razón sorprende: el exceso del mismo tipo de talento paraliza más que la falta de talento.

El experimento que demostró esto se llama el síndrome de Apolo. La lección sirve a cualquiera que diseñe un equipo de gestión y quiera que funcione cuando él no esté en la sala.

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El experimento que destruyó una creencia popular

Meredith Belbin pasó casi 10 años (años 60 y 70) estudiando equipos de directivos en simulaciones empresariales en el Henley Management College. Su pregunta era simple: ¿qué predice que un equipo de gestión gane o pierda?

Lo intuitivo era pensar que la inteligencia analítica explicaba la mayor parte del resultado. Por eso construyó equipos formados solo por personas con coeficiente intelectual muy por encima de la media.

El resultado lo sorprendió: esos equipos perdían sistemáticamente.

Las razones, observadas en grabaciones, eran consistentes:

• Invertían el tiempo en debates destructivos.

• Cada miembro intentaba imponer su argumento.

• Detectaban fallos en las propuestas de los demás antes de cooperar.

• La toma de decisiones se paralizaba.

A esto Belbin lo bautizó síndrome de Apolo, en homenaje al programa espacial. Una sala llena de cerebros, sin nadie que coordine, ejecute, pula o vincule, no construye un cohete.

El patrón se repetía con equipos puros de cualquier perfil. Equipos formados solo por extrovertidos estables ganaban en escenarios concretos, pero fracasaban cuando aparecía un obstáculo que pedía reflexión introvertida. Equipos solo de introvertidos analíticos perdían cuando había que vender la idea hacia afuera.

La conclusión es estructural: cuanto más homogéneo el equipo, más frágil ante los obstáculos que la realidad sí va a poner.

Los 9 roles de un equipo ganador

Belbin identificó 9 roles funcionales que aparecen en los equipos que ganan. Son patrones de comportamiento bajo presión, observables y repetibles. La gente sénior suele ocupar uno principal y dos o tres secundarios.

Te dejo la versión operativa, agrupada por la función que cubren:

Los que dirigen

1. Coordinador: organiza, delega, clarifica metas. Tranquilo y maduro. Reconoce el talento ajeno y deja espacio.

2. Impulsor: dinámico, impaciente, competitivo. Inyecta energía y rompe la autocomplacencia. Su precio: roces interpersonales.

Los que piensan

3. Cerebro: introvertido, original, poco ortodoxo. Genera ideas que nadie más vería.

4. Investigador de recursos: extrovertido, conectado fuera del equipo. Trae oportunidades, contactos, ofertas, ideas frescas.

5. Monitor evaluador: analítico y desapasionado. Frena el entusiasmo ciego con lógica fría.

Los que ejecutan

6. Implementador: organizado, metódico, disciplinado. Convierte estrategia en proceso real.

7. Finalizador: obsesivo con detalles y plazos. No empieza nada, pero pulir es su único modo.

Los que vinculan

8. Cohesionador: empático, sociable, receptivo. Reduce fricciones, sostiene la moral.

Los que profundizan

9. Especialista: conocimiento técnico hondo y estrecho. Indispensable en fases concretas.

Quedarte con los nombres no sirve de mucho. Lo útil es preguntarte: en mi equipo de gestión, ¿qué función falta hoy y quién puede asumirla esta semana?

Te presento a mis agentes

La semana pasada anuncié un webinar en el que presentaría a mis 5 agentes y mi sistema de Inteligencia Amplificada con Claude.

Aquí te dejo el vídeo por si no pudiste venir. Si te interesa seguir de cerca nuestro avance investigando y desarrollando ingeniería con IA puedes apuntarte a la newsletter de Orbitant (encontrarás el form al final de la home).

Lo que hacen los equipos que ganan

Belbin observó algo más allá del balance estructural. Los equipos triunfadores comparten un atributo: autoconciencia colectiva.

Saben qué les falta y se ajustan a propósito.

Si no hay un Finalizador orgánico, asignan a alguien para pulir y revisar antes de cerrar. Si nadie está sosteniendo el rol de Coordinador, el grupo nombra a quien mejor lo pueda hacer ese mes. El rol queda explícito, no flotando en el ambiente.

También exhiben moderación. Un buen miembro de equipo sabe cuándo hablar y cuándo callar. A veces el aporte es crear un vacío de poder deliberado para que el talento natural de un compañero brille y guíe el esfuerzo.

Esto contradice la cultura de “todos opinan en todo” que muchas empresas confunden con horizontalidad.

Cómo se rompen los equipos (casi siempre por diseño)

Los equipos fracasan por fallos estructurales antes que por caídas de moral.

Los más comunes:

• Vacíos de roles críticos: nadie evalúa, nadie ejecuta, nadie pule.

• Superposición destructiva: dos Impulsores compitiendo por el liderazgo. Uno gana, el otro se desconecta o se va.

• Falta de capacidad analítica general: equipos que avanzan rápido sin nadie que cuestione la dirección.

• Temperamento incompatible con el cargo: gente forzada a posiciones gerenciales para las que no están naturalmente preparados.

A esto se suma el autoboicot organizacional. Las empresas se sabotean cuando:

• Rompen parejas de trabajo que funcionan, para “cubrir huecos” en otra parte.

• Reclutan solo por habilidad técnica y perfil psicológico parecido al equipo actual, ignorando la compatibilidad real del grupo.

He visto las dos cosas muchas veces. La primera suele venir de HR queriendo “balancear capacidad”. La segunda, de directivos que confunden afinidad personal con compatibilidad funcional.

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Por qué 5 o 6 personas (no más, no menos)

La investigación arroja un dato sorprendentemente concreto: el tamaño óptimo para un equipo de toma de decisiones es de 5 a 6 personas.

La razón es simple:

• Con 3, eres demasiado vulnerable. Si una persona falta o se ausenta, pierdes una parte estructural del equipo.

• Con 5 o 6, garantizas la cobertura de la mayoría de los roles (asumiendo que la gente sénior puede asumir roles secundarios).

• Con más de 8, entras en territorio de comité gigante: discusión sin decisión, dilución de responsabilidad, tiempos eternos.

Once personas alrededor de una mesa producen un evento. La decisión real ocurre en grupos más pequeños, en pasillos o en mensajes asíncronos.

La tensión obvia: ¿esto sigue siendo válido en 2026?

Belbin escribió Management Teams en 1981. Las organizaciones de hoy son matriciales, distribuidas, asíncronas y pobladas de colaboradores externos. Justo es preguntarse si el modelo aún aplica.

Mi respuesta corta: sí, porque el problema que resuelve es estructural por debajo de cualquier capa organizacional.

Los equipos siguen tomando decisiones en grupos de 5 a 8. La homogeneidad de talento sigue paralizando el debate. Los huecos de rol siguen estancando proyectos. Y un único cerebro brillante sigue sin pulir, ni implementar, ni cohesionar.

Lo que cambia es la distribución física: hoy un Investigador de Recursos opera por LinkedIn más que por red de contactos físicos, y un Coordinador trabaja en Slack más que en sala de juntas. El rol persiste, el canal cambia.

Lo que me llevo

Hay una idea de Belbin que vale más que las otras:

Buscar al manager perfecto, alguien analítico, creativo, impulsivo, meticuloso y compasivo a la vez, es una quimera administrativa.

Eso cambia el problema. La pregunta deja de ser “¿a quién contrato?” y pasa a ser “¿qué composición me falta?”.

La buena noticia: una composición es diseñable, y eso ya es ventaja sobre buscar un genio universal.

Si lideras un equipo de 5 o 6 personas, te dejo dos cosas concretas para esta semana:

1. Mapea los 9 roles contra tu equipo actual. ¿Quién cubre qué? ¿Qué falta? Dedícale 30 minutos en papel, no más.

2. Identifica el rol más débil hoy. Asígnaselo, conscientemente, a la persona con mejor disposición temporal. Ponle nombre dentro del equipo. Que el grupo sepa que esa función existe y quién la asume.

Es la diferencia entre un grupo de cracks que se anula y un equipo modesto que entrega.

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Antes de compartir los detalles del webinar que voy a impartir el 6 de mayo, quería dejar por escrito por qué los lunes nunca acaban como deberían.

Un lunes de febrero abrí el calendario y conté once reuniones. Mi rock (proyecto estratégico) más importante del trimestre no tenía un solo bloque protegido en toda la semana. Eran las 7:30.

Ese tipo de lunes lo había vivido docenas de veces. Lo que había cambiado era que en realidad ya no me sorprendía.

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El patrón

Cuando hablo con otros CEOs y líderes, casi todos describen el mismo ciclo. El lunes saben qué importa, pero el viernes no se acuerdan de haberlo trabajado.

La semana se les llena sola, normalmente de cosas que cualquier otra persona del equipo podría haber hecho mejor. Las decisiones grandes se posponen al final del día, cuando ya no queda energía.

Y el equipo, cuando ve que no decides, empieza a decidir por su cuenta. A veces bien. A veces no.

Saben qué importa, pero lo que les falta es alguien que les recuerde, en tiempo real, si lo están haciendo o no.

La sensación de “no llegar a nada” viene del desfase entre lo que dices que es prioridad y dónde acaba tu calendario.

Y ese desfase, una vez instalado, se aguanta solo. La causa real es la ausencia de un mecanismo externo que planifique y audite tu semana contra tu propia estrategia.

Lo que construí

Hace unos meses empecé a construir un agente personal con Claude, un CEO Coach. Le di acceso a:

• Mis OKRs del trimestre, con pesos y estado de avance

• Mis reglas de calendario (días temáticos, bloques protegidos, techo de reuniones)

• Mi calendario real, mis tareas, mis notas de reuniones

• Mi framework de delegación (qué tipo de cosas hago yo y cuáles delego por defecto)

Cada lunes ejecuto un comando.

• El agente cruza todo lo anterior y me devuelve la semana asignada bloque a bloque.

• Me dice qué reuniones violan mis propias reglas.

• Qué cosas debería estar delegando que aún no he delegado.

• Dónde mi rock más importante no tiene un bloque protegido.

La primera versión era mediocre: priorizaba mal, recomendaba mover reuniones intocables e ignoraba contexto evidente.

Pero lo corregí una y otra vez, y hoy prioriza como lo haría yo (porque le he entrenado).

El webinar

El miércoles 6 de mayo a las 17:00 CET lo enseño entero, en directo, y otros ejemplos de agentes que uso en mi día a día (Zoom).

Voy a mostrar:

• El sistema que tengo montado en Obsidian para externalizar mi criterio

• Cómo lo conecto con Claude Code para que un agente lo lea y lo aplique

• El coach de CEO en acción, con un caso de uso real

• La arquitectura completa que produce el efecto compuesto

Si te resuena alguno de esos lunes que abres el calendario y no entiendes cómo llegamos aquí, este webinar es para ti.

Aforo limitado. Si no puedes en directo, apúntate igual y te paso la grabación.

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Lo que cambia cuando funciona

Cuando el sistema empieza a operar, el primer cambio que notas es la sensación de control. Después, poco a poco, el calendario.

• Sabes que algo va a cruzar tu foco con tu agenda real cada semana, sin que tengas que hacerlo a mano.

• Sabes que las violaciones de tus propias reglas van a salir a la superficie en lugar de acumularse en silencio.

• Sabes que las decisiones de delegación que te cuesta tomar las vas a tener delante en vez de poder evitarlas.

Y sabes que el agente está aprendiendo. Cada vez que lo corriges, no solo arreglas la decisión de hoy, sino que le enseñas el patrón de modo que la siguiente recomendación es mejor.

Eso es lo que genera un efecto compuesto.

La parte incómoda

Sé lo que estás pensando. Esto es mucho setup.

Lo es.

Construir el sistema me llevó semanas. Pero la parte que más me costó fue verbalizar cosas que vivían en mi intuición.

¿Cuánta prioridad tiene una reunión que sirve a tu rock #1 frente a otra que sirve al rock #3?

¿Cuándo aceptas que un día se rompa la regla de “máximo cuatro reuniones” y cuándo no?

¿Qué reuniones nunca debes tener tú? ¿Qué nivel de delegación esperas de cada miembro de tu equipo?

Estas preguntas requieren respuestas concretas. La intuición no le sirve a un agente.

Cuando terminas, tienes dos cosas: un agente que prioriza como tú y una versión escrita y revisable de tu propio criterio operando.

La segunda, en mi experiencia, vale más que la primera.

Takeaway

Si solo te llevas una idea: la sensación de no llegar a nada importante viene del desfase entre lo que dices que es prioridad y dónde acaba tu calendario.

Cerrar ese desfase a mano es agotador, pero hacerlo con un sistema que aprende tu criterio compone con el tiempo.

Tu semana empieza a parecerse a tu estrategia el día que algo externo te audita contra tus propias reglas.

El webinar

El miércoles 6 de mayo a las 17:00 CET lo enseño entero, en directo, y otros ejemplos de agentes que uso en mi día a día (Zoom).

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Hay un patrón que veo en muchas empresas que crecen: el proyecto se atrasa, el CEO pide más manos, y el proyecto entonces se retrasa aún más.

Bueno, pues esto tiene una explicación matemática. Hoy te presento la Ley de Brooks.

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En los años 60, IBM lanzó el proyecto OS/360. Más de 1.000 desarrolladores y presupuesto ilimitado. Todo el talento que el dinero podía comprar.

El resultado: años de retraso, caos de coordinación, y un sistema que se convirtió en el ejemplo de lo que no hay que hacer en gestión de proyectos.

Mientras tanto, en Bell Labs, tres personas (Thompson, Ritchie y un colega) crearon UNIX y el lenguaje C en aproximadamente un año. La base de iOS, macOS, Linux, Android.

Medio siglo de tecnología creado por 3 tipos en 1 año.

Fred Brooks, el gerente del proyecto OS/360, sacó la lección y la formalizó en The Mythical Man-Month: "Agregar más personas a un proyecto retrasado solo lo retrasa más."

La llamó una "frívola sobresimplificación." Pero lleva 50 años cumpliéndose.

Por qué ocurre: las tres trampas

1. El ramp-up es real y caro.

Cada persona nueva necesita contexto, formación, explicaciones. Mientras absorben información, no producen. Y los que sí producían ahora están enseñando en vez de avanzando.

El resultado neto puede ser negativo durante semanas. Has sumado capacidad teórica y restado capacidad real.

2. La comunicación crece cuadráticamente.

Aquí entra la matemática que mata. Con 2 personas, hay 1 canal de comunicación. Con 5, hay 10. Con 10, hay 45.

La fórmula es simple: n(n-1)/2. Cada persona nueva no suma un canal, suma tantos como personas ya había en el equipo.

Más canales significan más reuniones, más malentendidos, más fricción.
El esfuerzo de coordinación crece de forma cuadrática mientras la capacidad de trabajo crece de forma lineal.

3. Hay tareas que no se pueden dividir.

El corolario clásico: nueve mujeres no pueden tener un bebé en un mes.

Hay procesos que requieren continuidad, conocimiento profundo, o una única visión. No importa cuántas manos pongas: el tiempo mínimo es el que es. Y meter gente en una tarea indivisible solo añade coordinación sin añadir velocidad.

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Más allá de los genios de Bell Labs

Podrías pensar que UNIX fue una rareza irrepetible. Tres mentes brillantes en un laboratorio legendario.

Pero en 2014, WhatsApp operaba con 55 empleados atendiendo a más de 450 millones de usuarios activos mensuales. Sin ejército de managers, sin burocracia. La clave no era sumar gente, sino sostener un equipo pequeño, enfocado, con una arquitectura pensada para escalar.

Y al revés: una empresa de software documentada por Agile Minds redujo su equipo por reestructuración y vio cómo la productividad aumentó. Al eliminar el equipo de arquitectura separado, los desarrolladores tomaban esas decisiones sin esperar aprobaciones. Cerraban más tickets con menos gente.

Cuándo la ley se puede romper

Brooks no pretendía que su ley fuera una condena. Hay condiciones donde sumar gente sí funciona:

- En fases tempranas. Si detectas que necesitas refuerzos antes de que el cronograma esté comprometido, puedes integrar personas sin tanto daño. La clave es hacerlo cuando aún hay tiempo de absorber el costo de incorporación.

- En áreas paralelas. Sumar personas para testing, documentación o soporte (tareas separables del núcleo) libera al equipo central sin añadir canales de comunicación al trabajo crítico.

- Con profesionales que ya conocen el terreno. Un desarrollador senior que domina el stack o el negocio aporta valor casi de inmediato. El caso de Healthcare.gov en 2013 lo demostró: ingenieros de élite rescataron en semanas lo que no se había logrado en meses. La diferencia: llegaron sabiendo y no necesitaron onboarding.

- Con arquitectura modular. Si el proyecto está bien segmentado, los equipos pueden trabajar en paralelo con mínima interdependencia. Linux escala con miles de colaboradores porque el núcleo lo mantiene un grupo pequeño y el resto trabaja en módulos separados.

El patrón es claro: sumar gente funciona cuando reduces la necesidad de coordinación entre las personas que sumas.

Lo que ningún CEO quiere escuchar

Steve McConnell, uno de los ingenieros de software más respetados, hizo una pregunta incómoda: "Agregar personal lo retrasa… ¿lo retrasa con respecto a qué?"

Si la estimación original ya era fantasiosa (y la mayoría lo son: el proyecto de software promedio acaba un 120% por encima del plazo), el retraso no viene de sumar gente. Viene de haberse mentido sobre el plazo desde el día uno.

Eso no invalida a Brooks sino que lo complementa. Y es que el problema suele ser doble: una estimación irreal y una solución instintiva (más manos) que no ataca la causa real.

Jeff Bezos lo operacionalizó con la regla de las dos pizzas: ningún equipo debería ser tan grande que no pueda alimentarse con dos pizzas.
La idea no es la pizza. Es que los equipos pequeños se coordinan mejor, deciden más rápido y producen con menos fricción.

Qué hacer en la práctica

1. Antes de sumar gente, pregunta por qué estás retrasado. ¿Es un problema de alcance? ¿De estimación? ¿Un cuello de botella técnico? Si la causa es estructural, más personas no la resuelven.

2. Si vas a hacer crecer el equipo, modulariza primero. Divide el trabajo en bloques autónomos. Cada sub-equipo debería poder avanzar sin depender del resto.

3. Valora el coste de incorporación. ¿El tiempo que dedicarás a explicar vale más que lo que el nuevo sumará en el plazo que queda? Si la respuesta es sí, pospón la incorporación.

4. Acepta que hay cosas que no se aceleran. Algunos problemas necesitan tiempo, no personas.

5. Invierte en efectividad del equipo actual. Elimina obstáculos, reduce reuniones innecesarias, automatiza lo repetitivo. A veces optimizar al equipo que ya tienes rinde más que duplicar la plantilla.

La Ley de Brooks no dice que nunca puedas hacer crecer tu equipo. Dice que crecer un equipo bajo presión y sin estructura, es una receta para multiplicar los problemas que intentas resolver.

La pregunta correcta no es "¿cuánta gente necesito?" sino "¿cuánta coordinación puedo absorber sin que el sistema colapse?"

¿Alguna vez sumaste gente a un proyecto retrasado y funcionó? Me encantaría saber qué fue diferente en ese caso.

Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

Esta edición pertenece a una serie sobre lo que aprendimos escalando nuestra anterior compañía de software de 0 a 120 personas.

- He hablado de HR.
- He hablado de Cultura.
- He hablado de Management.
- He hablado de Liderazgo y Negocio.

Y hoy le toca el turno a los números.

Durante varios años nuestra única estrategia financiera fue acumular toda la caja posible. Y el COVID nos dio la razón: perdimos una facturación de 3M+ de euros en 72h, y gracias a nuestra estrategia de ahorro pudimos sostener la situación sin tanto estrés.

Pero con el tiempo me fui dando cuenta de que para nada es suficiente. Tener caja no es lo mismo que ganar dinero. Que te falte caja no es lo mismo que perder dinero.

Tener poco dinero no es positivo. Y tener demasiado tampoco.

Entender la estructura financiera de tu compañía es crítico para saber dónde merece la pena o no poner el esfuerzo estratégico.

Aquí dejo algunos de mis aprendizajes, espero que te sirvan.

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1. Sistemas en todas partes: hazte prescindible

La función financiera tiene que estar completamente sistematizada. Procesos repetibles que no dependan de una persona concreta.

- Plantillas para todo: presupuestos, ofertas, controles mensuales, cierres. Si alguien reinventa el formato cada vez, el proceso no existe.
- Gestión de ayudas I+D con proceso claro: solicitar, justificar y aprovechar ayudas de investigación requiere disciplina documental. Sin sistema, se pierden oportunidades.
- ERP bien configurado: un ERP mal implementado es peor que no tener uno. Necesitas reporting fiable en tiempo real, no tres semanas después.
- Dashboards accesibles: margen, cashflow, cuentas a cobrar y pagar, burn rate, previsiones. Si esta información no está visible, estás pilotando a ciegas.

Si la persona que lleva finanzas se va de vacaciones y todo se para, tienes un problema de sistemas.

2. Arbitraje inteligente

En su momento pudimos aprovechar diferencias geográficas de coste y valor. Vendíamos en mercados de alto valor (como UK) y comprábamos en mercados eficientes y competitivos (como Hungría).

Es lectura inteligente del mercado. Cuando identificas dónde el valor percibido es alto y dónde el coste operativo es bajo, puedes construir márgenes saludables sin comprometer calidad. El cliente recibe un servicio excelente. De dónde viene la ejecución es tu ventaja competitiva.

3. Profit Pot

Establecimos un profit pot: un mecanismo para redistribuir, reinvertir y alinear incentivos.

Una parte del beneficio se reserva en un bote común que sirve para tres cosas:

- Recompensar al equipo cuando las cosas van bien.
- Financiar nuevas iniciativas sin depender del presupuesto operativo.
- Crear un colchón que reduce la dependencia de ingresos fluctuantes.

Cuando el equipo sabe que el beneficio les afecta directamente, las decisiones del día a día cambian.

En el pasado escribí de forma amplia cómo diseñar un sistema de bonus: https://www.teamhackers.es/p/como-disenar-un-sistema-de-bonus

4. Buffer del 20%

Mantener alrededor de un 20% del revenue operado a través de partners o freelancers nos ayudó mucho.

Si la demanda baja, no tienes que despedir. Si sube, puedes absorberla sin sobredimensionar la plantilla fija.

En una empresa de servicios, la nómina es tu mayor coste. Y el mayor riesgo es tener más capacidad de la que necesitas. Ese 20% de buffer externo es un seguro barato contra la volatilidad.

5. Subidas salariales justas

Las subidas salariales tienen que ser justas, coherentes y sostenibles. Basadas en desempeño, mercado y rangos salariales bien definidos.

Cuando las subidas dependen de quién negocia mejor o de quién amenaza con irse, generas resentimiento e inequidad.

Rangos claros, criterios transparentes y revisiones periódicas. Así las conversaciones salariales se convierten en un proceso, no en una negociación.

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6. Control presupuestario

Control férreo del presupuesto. Previsiones actualizadas. Seguimiento mensual. Alertas tempranas.

La mayoría de empresas de nuestro tamaño no lo hacen bien. El presupuesto se aprueba en enero y no se revisa hasta que algo explota.

El presupuesto tiene que ser una herramienta activa de toma de decisiones. Si no sabes cómo vas contra plan cada mes, no tienes control, sino esperanza.

7. Cash management inteligente

Caja sobre beneficio. Siempre.

Puedes tener un P&L precioso y quedarte sin liquidez. Lo vivimos. Gestionar la caja significa anticipar cobros, negociar plazos de pago y tener visibilidad sobre las próximas 12 semanas como mínimo.

Cuando la situación lo permite, repartir dividendos tiene un efecto que pocos consideran: incentiva seguir apostando por el negocio. Un socio que lleva años sin retorno empieza a tomar decisiones conservadoras. Repartir cuando se puede es invertir en la ambición futura.

8. Usar deuda para acelerar

La deuda mal gestionada es un problema. La deuda bien gestionada es una palanca.

Financiación externa estratégica permite apalancar el crecimiento sin comprometer el flujo de caja operativo. Una línea de crédito para absorber picos de tesorería, o financiación específica para proyectos de inversión.

La clave: que la deuda financie crecimiento. Si necesitas deuda para pagar nóminas, tienes un problema de modelo de negocio.

La mayoría de problemas financieros que vi en empresas de nuestro tamaño eran, en realidad, problemas de información. De no saber a tiempo lo que los números ya estaban diciendo.

Sistemas claros, disciplina en el seguimiento, y honestidad para mirar los números cada mes.

¿Cuál de estos aprendizajes te resuena más? ¿Cuál añadirías de tu experiencia gestionando las finanzas de tu empresa?

Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

Llevo años viendo el mismo patrón (y ahora en tiempos de IA se repite aún más): empresas decidiendo "rediseñar todo desde cero."

Contratan consultores, crean comités, escriben documentos de 80 páginas. Seis meses después, todo el mundo usa el sistema antiguo.

Y es que el problema nunca fue la ejecución, sino la premisa.

John Gall era pediatra. Ni consultor, ni ingeniero de sistemas, ni académico de management.

Pero en 1975 publicó Systemantics, un libro con humor seco e incómodo sobre cómo funcionan los sistemas. Y especialmente, cómo fallan.

Su observación más famosa terminó convertida en ley:

"Un sistema complejo que funciona es, invariablemente, producto de la evolución de un sistema simple que funcionaba."

Si la entiendes bien, cambia cómo construyes cualquier cosa: empresas, equipos, procesos, productos.

Y para quienes dirigimos empresas, tiene una implicación directa: la forma en que diseñamos nuestras organizaciones probablemente esté al revés.

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Los sistemas se oponen a su propia función

Todo es un sistema. Tu empresa, tu proceso de ventas, tu onboarding, tu cultura.

Y cada uno tiene la misma tendencia natural: expandirse, perder foco, volverse opaco. Esto ocurre de manera sistemática en el momento en el que dejas de inyectarle energía.

(Es lo mismo que te pasa a ti cuando dejas tu rutina de deporte durante una semana).

Con el tiempo, se oponen a los objetivos para los que justamente fueron creados.

Gall lo formuló con mucha claridad: "Los sistemas tienden a oponerse a su propia función."

Un evento con doble significado para mí

Si eres fundador de una empresa de servicios digitales B2B, esto te interesa.

Por un lado, desde la comunidad de Escalando Agencias (que lidero junto a Corti y Miguel Sanz) organizamos el próximo 21 de Abril una cena para hacer networking y compartir experiencias con otros emprendedores del sector.

Por otro lado, el lugar donde se celebrará será LUK1, el restaurante de LUK (la marca de cerveza de la que soy co-fundador).

Este evento está diseñado para fundadores, líderes de agencias y consultoras e incluye una cena-coctel, donde las conversaciones trascienden el networking habitual.

Todos los detalles de la cena han sido cuidadosamente preparados: desde el menú hasta la atmósfera en el nuevo espacio de LUK1, un entorno cómodo con un ambiente cuidado.

Ofrecemos una experiencia exclusiva, donde buscamos crear espacios para conversaciones y conexiones con sentido entre el círculo reducido de líderes invitados top que nos acompañarán.

Puedes apuntarte aquí: https://luma.com/bv2yn901

Continuamos con sistemas que se oponen a su propia función con un ejemplo que cualquier fundador reconoce: el onboarding corporativo. Se diseñó para integrar personas de forma rápida y clara.

Pero evolucionó hasta convertirse en un laberinto de 14 plataformas, presentaciones genéricas y documentación redundante. El nuevo empleado termina aprendiendo más en Slack que en toda la formación oficial.

El sistema que debía acelerar la integración la convierte en una carrera de obstáculos. Y lo peor: la empresa ni se entera, porque nadie lo revisa como un sistema vivo. Solo como un checklist estático.

Esto aplica a todo. Facebook se creó para conectar personas; hoy optimiza para engagement, aunque eso genere polarización. La TSA en EE.UU. fue creada para detectar amenazas en aeropuertos; tests internos muestran que falla en el 95% de las simulaciones. Pero sigue ahí, porque los sistemas persisten incluso cuando sus resultados son nulos.

La complejidad funcional no se diseña. Se cultiva.

Aquí está el punto central de Gall.

No dice que todo sistema simple funcione. Dice algo más preciso: la única complejidad que sobrevive es la que creció desde algo que ya funcionaba en la práctica.

Tres razones estructurales explican esto:

Los sistemas generan interacciones impredecibles. Cada pieza nueva que sumas crea conexiones que no anticipaste. Y esas conexiones no son lineales. El comportamiento real del sistema es producto de sus interacciones internas, no de las intenciones de quien lo diseñó.

La complejidad útil solo sobrevive al uso real. Los sistemas exitosos crecen como organismos: prueba, error, poda, expansión. La evolución implica selección por desempeño. El diseño en papel no tiene esa presión selectiva.

Los diseños "desde arriba" generan fragilidad. HealthCare.gov lo demostró en 2013. El gobierno de EE.UU. invirtió cientos de millones en una plataforma de salud pública. Especificación de mil páginas, cero validaciones parciales y lanzamiento nacional de golpe.

El día 1, el sistema colapsó. Errores, caídas, formularios que no se enviaban. Escándalo técnico, mediático y político.

¿Cómo lo arreglaron? Un equipo de respuesta dividió el sistema en módulos funcionales, implementó telemetría y probó con usuarios reales en fases controladas. El mismo sistema, pero esta vez construido desde algo pequeño que sí funcionaba.

Eso es la Ley de Gall en acción. Y no es un caso aislado: TCP/IP, UNIX, la propia Web, todos siguieron el mismo patrón. Lo que funciona a gran escala siempre empezó funcionando a pequeña escala.

Cómo aplicar esto en tu empresa

La traducción operativa tiene cinco principios:

1. Empieza con algo que funcione de verdad. No un prototipo decorativo ni un MVP sin métricas. Una versión mínima que entrega valor real y mide su impacto. Gall distingue entre "simple" y "funcional": lo simple sin uso real no genera aprendizaje.

2. Interfaces estables, interior cambiante. Define contratos claros entre las partes del sistema (quién entrega qué, en qué formato, con qué plazo). Dentro de esos límites, cada equipo tiene libertad para iterar. Amazon lleva esto al extremo con equipos de "dos pizzas" y APIs internas obligatorias.

3. Mide desde el día 1. Lo que no se mide, no se mejora. Pero cuidado: lo que se mide mal, se deforma. Gall acuñó el acrónimo F.L.A.W. para describir esto: "Las cosas son lo que se reporta que son." Si tus métricas no reflejan la realidad operativa, el sistema optimiza para el informe.

4. Escala por replicación, no por agregación. No sumes capas. Replica estructuras que ya funcionan. Los datos del Efecto Ringelmann lo confirman: con 2 personas, cada una rinde al 93% de su potencial. Con 8, cae al 49% por individuo. Equipos pequeños y autónomos escalan mejor que organigramas gigantes.

5. Introduce caos controlado. Netflix lo hizo literal con Chaos Monkey: simulan fallos deliberados para forzar resiliencia. La robustez de un sistema no se prueba evitando problemas, sino inyectándolos de forma controlada.

Si alguien en tu equipo propone "hacerlo todo de una vez", recuerda la Ley de Gall. La historia está llena de sistemas que colapsaron por ambición prematura y de sistemas que escalaron por empezar pequeño.

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Conclusión

TCP/IP derrotó al modelo OSI. HTTP empezó con un solo comando. UNIX nació pequeño y portable. La NASA llegó a la Luna construyendo Mercury primero, después Gemini, después Apollo.

Escalones, no saltos.

Si lideras un equipo o una empresa, la tentación constante es diseñar la solución perfecta desde el principio. Resiste. Construye algo pequeño que funcione. Ponlo en manos reales. Mide. Itera. Deja que la complejidad se gane su lugar.

Los sistemas complejos que funcionan no se diseñan. Evolucionan.

¿Alguna vez intentaste rediseñar algo "desde cero" y terminó peor que el original?

Por último, te invito a disfrutar del último capítulo que hemos grabado en Playbooks, donde entrevistamos a Nacho Tejero (fundador de Webel).

Su historia es realmente alucinante, merece la pena.

Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

Esta edición pertenece a una serie que contiene nuestros aprendizajes tras escalar nuestra anterior compañía de software de 0 a 120 personas, y que por supuesto queremos aplicar de manera consciente en Orbitant.

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- He hablado de Management.

Hoy le toca el turno al liderazgo y negocio.

Durante 6 años pensé que liderar era tomar buenas decisiones, pero no va de eso.

Liderar es crear las condiciones para que otros las tomen en tu lugar.

La diferencia suena sutil, pero en la práctica, lo cambia todo. Porque cuando el liderazgo depende de tu presencia, no escala.

Y lo que no escala, en algún momento se rompe.

Hoy, 10 aprendizajes sobre liderazgo y negocio escalando una compañía de servicios B2B.

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1. Servant leadership

El liderazgo que mejor nos funcionó estaba basado en el modelo servantleadership: liderar desde el servicio, no desde la autoridad.

Esto implica dos cosas concretas:

- Proactividad: impulsar iniciativas, desbloquear problemas y anticiparse a las necesidades del equipo antes de que se conviertan en bloqueos.

- Accesibilidad y confianza: ser un líder cercano, disponible y fiable. Que la gente sienta seguridad psicológica para escalar problemas sin miedo.

No es un estilo blando. Es el más exigente, porque te obliga a estar conectado con lo que pasa de verdad.

2. Confía en el equipo para construir la compañía

Delegamos y confiamos en el equipo para ayudar a desarrollar la empresa. No solo para ejecutar tareas, sino para tomar decisiones, aportar ideas y asumir responsabilidades reales.

La autonomía no fue un discurso sino una herramienta de crecimiento.

Cuando confías de verdad, la gente responde con ownership. Cuando no confías, responde con cumplimiento.

La diferencia entre ambas cosas define el techo de tu empresa.

3. Dinamismo y moral del equipo

Cuando las cosas iban bien, la moral era altísima. Pero lo interesante es que cuando no iban tan bien (durante el COVID, por ejemplo), la moral se mantuvo.

¿Por qué? Porque existía confianza en el sistema. La gente sabía cómo funcionaba la empresa, entendía las decisiones y confiaba en que los fundadores no iban a improvisar.

Una organización ágil, capaz de moverse rápido y adaptarse, es un multiplicador de motivación.

La velocidad genera confianza.

4. Partnerships internacionales

Exploramos partnerships estratégicos en Estados Unidos y Australia. No fructificaron como esperábamos.

Pero el aprendizaje fue valioso: nos forzó a pensar en internacionalización, en cómo posicionarnos fuera de nuestro mercado natural y en qué modelo de colaboración tiene sentido a distancia.

No todo lo que intentas tiene que funcionar. Lo que importa es que cada intento te deje con un mapa mejor del terreno.

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5. Business coach

Contar con un business coach en momentos de cambio nos aportó perspectiva externa que no teníamos dentro.

Ayudó a estructurar pensamiento, acelerar decisiones estratégicas y desatascar conversaciones que llevaban meses dando vueltas.

El acompañamiento profesional tiene impacto directo en claridad y foco. Es una inversión que se paga sola cuando la alternativa es seguir perdido 3 meses más.

6. English first

Adoptar una mentalidad English first fue una decisión estratégica, no cosmética.

Profesionalizó las comunicaciones, amplió el pool de talento y nos preparó para crecer internacionalmente.

Si tu ambición es competir a nivel global, tu idioma operativo tiene que reflejarlo. Desde el principio.

7. Consultores y colaboraciones externas

Traer consultores y colaboraciones externas aportó expertise, aceleración y visión fresca en momentos clave.

No todo tiene que construirse dentro. Externalizar partes especializadas permite mantener foco en las áreas core y no diluir energía en competencias que no son tu ventaja competitiva.

La clave: elegir bien a quién traes, definir el alcance con precisión y extraer el conocimiento para que se quede dentro cuando se vayan.

8. Strategy goes first

La estrategia siempre debe ir primero. Antes de ejecutar, hay que definir qué se quiere conseguir y por qué.

Suena obvio pero no lo es.

En una empresa de servicios, la inercia del día a día te arrastra hacia la ejecución permanente. Siempre hay un cliente que atender, un proyecto que apagar, un problema urgente que resolver. Y la estrategia se queda para “cuando tengamos tiempo”.

Ese momento no llega nunca. La estrategia se protege con disciplina, no con tiempo libre.

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9. La ausencia de journaling

Este es un arrepentimiento real. Nos faltó llevar un registro sistemático del camino: decisiones, aprendizajes, avances, errores.

El journaling habría ayudado a tomar mejores decisiones (al forzar reflexión), reducir sesgos, capturar insights y consolidar conocimiento organizativo.

Además, un storytelling claro por escrito ayuda a generar un relato que el equipo y el mercado pueden entender y conectar. Sin narrativa escrita, dependes de la memoria. Y la memoria miente.

De hecho, esta misma serie de newsletters es un intento de corregir ese error.

10. Training como parte de la propuesta de valor

La formación no era solo un beneficio interno. Era parte de nuestra propuesta de valor al mercado.

Posicionarse como una empresa que aprende, enseña y comparte genera diferenciación, marca y una cultura de mejora continua que se retroalimenta.

En una empresas de servicios, tu equipo es tu producto.

Si no inviertes en él, no estás invirtiendo en tu negocio. Así de simple.

Liderazgo y negocio son las capas más difíciles de sistematizar. No hay un playbook que funcione para todos.

Pero sí hay patrones y principios. Y compartir los nuestros (los que funcionaron y los que no) es la mejor forma que conozco de acelerar el aprendizaje de otros.

¿Cuáles de estas lecciones te resuenan más? ¿Cuál añadirías de tu propia experiencia?

Dale reply a este email. Leo todas las respuestas.

📘 De operador a diseñador de equipos autónomos

He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).

Puedes apuntarte aquí.

Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

Cada semana aparece un modelo de IA nuevo que cambia las reglas.

Un competidor que nadie conocía lanza algo que vuelve irrelevante lo que hacías ayer.

Un cliente importante se va porque encontró una solución que tú ni sabías que existía.

La volatilidad no viene solo de la IA. Pero es cierto que la IA lo amplifica todo: la velocidad del cambio, la cantidad de opciones, la presión por responder rápido.

Eso, en un mundo que ya de por sí es frenético.

Y aquí es donde la mayoría de las empresas cometen el mismo error: intentan responder a un mundo cada vez más impredecible con una estructura que fue diseñada para la estabilidad.

Hoy quiero hablarte de un principio de los años 50 que explica exactamente por qué eso no escala, y qué puedes hacer al respecto.

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Se llama el Principio de la Variedad Requerida. Lo enunció W. Ross Ashby, un psiquiatra británico, y se resume en una frase:

"Solo la variedad puede absorber la variedad."

Traducción para quien lidera una empresa:

Si el entorno se vuelve más complejo, tu organización necesita más formas de responder. Y si no las tiene, pierde el control.

Así de simple.

En términos de teoría de sistemas, "variedad" es el número de estados o alternativas posibles en un sistema. Cuanta más variedad tiene tu entorno (más cambios, más opciones, más incertidumbre), más variedad de respuestas necesitas para adaptarte.

Si tu negocio enfrenta 10 escenarios distintos, necesitas al menos 10 respuestas posibles en tu estrategia para manejarlos.

¿Qué significa esto en la práctica?

Que no se trata de hacer malabares ni de llenar la empresa de proyectos "por si acaso".

Se trata de diseñar variedad estratégica: la que te permite responder sin perder foco ni agilidad.

Ashby no te anima a que hagas más sino a que estés mejor preparado.

Aquí van 5 palancas concretas que cualquier empresa puede activar para ampliar su repertorio interno:

1. Diversifica tu talento

No contrates clones. Busca experiencias distintas, conversaciones incómodas, perfiles que te saquen de la zona de confort.

Si todos en marketing piensan igual, el algoritmo te va a pasar por encima. Un equipo homogéneo es eficiente cuando el mundo es predecible. Cuando deja de serlo (y ya dejó de serlo), la homogeneidad se convierte en fragilidad.

2. Diseña redundancias inteligentes

No confíes en un solo proveedor, producto, canal o líder clave.

Amazon tiene múltiples centros de datos. ¿Ineficiencia? Resiliencia.

La redundancia bien colocada no es un coste sino un seguro que te permite absorber golpes sin caerte.

3. Entrena equipos multipropósito

Que alguien de ventas entienda operaciones. Que alguien de diseño sepa de negocio. Cruza roles.

El beneficio directo: puedes mover piezas rápidamente cuando el tablero cambia. Y en este entorno, el tablero cambia cada trimestre.

4. Descentraliza decisiones

¿Todo lo aprueba la dirección? Tienes un problema.

Deja que la gente más cercana al problema lo resuelva. La descentralización es variedad en acción. Cada persona con capacidad de decidir es un punto de respuesta adicional para tu organización.

(En esta edición pasada conté cómo la autonomía ganó una batalla naval)

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5. Haz escenarios, no suposiciones

Planea para distintos futuros. ¿Qué pasa si se cae tu proveedor principal? ¿Y si tu producto se vuelve viral? ¿Y si la IA reemplaza tu propuesta de valor en 6 meses?

Ejercicio concreto: diseña tres futuros (bueno, malo y raro) y prepárate para los tres.

La lógica es simple: tener más posibilidades de reacción, no más cosas que hacer.

Piensa como un ajedrecista. No mueves todo a la vez, pero puedes mover lo que haga falta.

El día que Kodak creó su propia ruina (y no hizo nada al respecto)

Kodak no fue derrotada por la competencia. Fue derrotada por su propia rigidez.

En 1975, un ingeniero suyo, Steven Sasson, inventó la primera cámara digital. Kodak inventó la propia disrupción que la mataría.

¿La reacción de los ejecutivos?

"That's cute, but don't tell anyone about it."
— Directivo de Kodak, citado en World Economic Forum

Durante años escondieron la tecnología. Apostaron a que lo digital era pasajero. Se aferraron al modelo que conocían como si fuera eterno.

Mientras tanto, el entorno cambiaba a toda velocidad. Las cámaras digitales se popularizaron, los smartphones aparecieron, el carrete murió.

¿Y Kodak? Siguió imprimiendo.

En 2012 se declaró en bancarrota.

¿Qué pasó en términos de Ashby?

El entorno disparó su variedad: nuevas tecnologías, nuevos hábitos, nuevos jugadores.

Y Kodak no amplió su repertorio. Tenía talento, tenía tecnología, tenía recursos. Pero le faltó lo que no se puede comprar tarde: adaptabilidad estratégica.

La variedad no es tener ideas. Es atreverse a activarlas.

Kodak tuvo la cámara digital antes que nadie. Pero su sistema interno (directivos, cultura, incentivos) no estaba diseñado para absorber el futuro.

Cuando tienes el futuro en la mano y lo ignoras por miedo a perder el presente, el futuro viene igual, y podría arrasarte.

Si quieres ver a Sasson contando la historia en primera persona:

Compartir Team Hackers

¿Qué puedes aplicar ya?

- No dejes que un solo modelo de negocio (el actual) bloquee tu catálogo de respuestas futuras.
- Si tu organización descubre algo con potencial, pregúntate: ¿estamos listos para activarlo?
- La variedad no es solo tener ideas. Es tener la capacidad de ejecutarlas, romper silos, cambiar incentivos y construir futuro.

La trampa del exceso

Tener mil opciones puede ser igual de malo que tener solo una.

Tener "más variedad" no significa decir sí a todo, lanzar 20 líneas de producto o contratar un unicornio por semana.

La clave está en gestionar la variedad, no glorificarla.

Y aquí es donde entra Stafford Beer, pionero en cibernética organizacional y discípulo directo de Ashby. Beer propuso una fórmula que resume todo:

"Amplifica la variedad donde necesitas control, y atenúa la variedad que te distrae."

Aumenta tus respuestas donde importa. Y baja el volumen del ruido que no aporta.

Concluyendo

Ashby no escribió pensando en las empresas. Pero las empresas que entienden su principio navegan mejor la incertidumbre.

En un entorno donde la IA redefine industrias cada mes, donde los ciclos de innovación se comprimen y donde lo que funcionaba ayer puede ser irrelevante mañana, la pregunta no es si el cambio va a llegar.

La pregunta es: ¿tu organización tiene la variedad que necesita para absorberlo?

Si la respuesta es "no", ya sabes por dónde empezar.

Responde a este email. Me encantaría saber: ¿cuál es la palanca que más te cuesta activar en tu empresa? ¿Talento, decisiones, escenarios?

Te leo.

📘 De operador a diseñador de equipos autónomos

He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).

Puedes apuntarte aquí.

Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

Hace tiempo comenté en una edición que trabajo con una Executive Assistant que me ayuda a que me pueda centrar en las tareas en las que realmente pienso que tengo que estar.

La mayoría usa a los EA como organizador de agenda, gestor de correos o administrativo de facturas, y es una pena porque ahí vive solo una fracción del potencial.

Un EA bien diseñado no organiza, sino que multiplica tu capacidad estratégica.

Esta idea suscitó el interés de varios lectores que me escribisteis y os interesasteis en saber más, y por ello hoy os muestro una de las palancas más potentes con las que cuento en mi equipo.

(Incluye una entrevista al final - donde mi EA responde algunas preguntas sobre cómo trabajamos).

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La versión antigua: escalar estrés en vez de resultados

Cuando concibes el rol como alguien que "pone cosas en el calendario", nunca pasa nada relevante.

Tu tiempo se ordena, pero tu empresa no escala.

Sigues coordinando, aprobando, priorizando. Sigues siendo el cuello de botella.

Un EA bien planteado puede ampliar ese límite de forma radical, si lo tratas como lo que debería ser: un leverage partner.

EA como leverage partner

Andrea, mi EA, no hace solo lo que le digo. Hace lo que haría yo si tuviera el tiempo.

Y muchas veces, lo hace mejor.

La diferencia está en cómo se diseña la relación:

- No le entrego tareas.
- Le entrego criterio, visión y contexto.

Con eso, ella se encarga de que las cosas avancen.

No es asistente de un proyecto. Es parte de cómo lidero

Andrea trabajó conmigo en Team Hackers. Luego en Sherpa. Y ahora en Orbitant.

No es una figura que "acompaña proyectos". Es una pieza de mi forma de
liderar, sincronizada con mi visión, ritmo y estándares.

No replica mi trabajo sino mi criterio.

Y eso permite que yo suba un nivel mientras la operativa deja de depender de mi presencia.

¿Cómo se llega ahí?

1. Delega criterio, no tareas

Cuando tu EA entiende cómo piensas —cómo priorizas, qué riesgos te importan, qué estás construyendo— deja de necesitar instrucciones constantes.

Puede anticipar, decidir, actuar.

Si tienes que explicar cada paso, no estás delegando sino dictando.

La delegación real ocurre cuando entregas:

- Contexto
- Criterio
- Resultado esperado
- Nivel de autonomía

Y permites que la otra persona construya el cómo.

Cuando das microinstrucciones, no transfieres responsabilidad. Solo transfieres tensión.

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2. Sistemas, no velocidad

Un EA no vale por la velocidad con la que completa tareas.

Vale por los sistemas que deja montados:

- Comunicación con clientes
- Reuniones
- Agenda estratégica
- Transferencia de información
- Protección del foco
- Seguimiento de prioridades
- Eliminación de fricciones

Esos sistemas, bien construidos, producen orden de forma automática. Y ese orden sostiene tu escala.

Tu EA pasa de ejecutar tareas a ser owner de áreas completas.

El objetivo no es que te ayude. Es que te vuelva innecesario en lo operativo.

Por ejemplo, Andrea de manera proactiva va creando y refinando playbooks que definen y documentan cómo hacemos las cosas.

3. El modelo mental: Doer → Manager → Owner

Cada rol puede operar en tres niveles. Saber dónde estás te muestra dónde pierdes energía:

1️⃣ Doer

Ejecuta tareas. Espera instrucciones. Minimiza errores.

→ Útil, pero no escalable.

2️⃣ Manager

Coordina, prioriza, desbloquea y anticipa.

→ Multiplica tu tiempo.

3️⃣ Owner

Piensa en sistemas, no en tareas. Se hace cargo de un área completa para que funcione sin ti.

→ Te vuelve prescindible.

Tu EA puede vivir en el nivel 3 pero la mayoría lo deja atrapado en el nivel 1.

La diferencia es abismal.

4. El ángulo económico

Esto no es solo una decisión operativa. Es una decisión económica.

En marzo de 2024 envié uno de los correos más comentados de Team Hackers: cómo multiplicar tu ROI 4x usando lo que ya tienes hoy.

Ese texto muestra con números por qué enfocarte en tareas de alto valor y blindar tu foco es la decisión más rentable que puedes tomar.

El problema: para muchos, su inbox, su calendario y su operativa diaria no están diseñados para permitirlo.

Ahí es donde un EA como leverage partner deja de ser un "lujo" y se convierte en una pieza clave de tu rentabilidad.

Si no has leído ese correo y te interesa, coméntalo en este post y mi EA te lo enviará ;)

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Por último, le hice esta mini-entrevista a Andrea, que es quien opera estos sistemas conmigo y mantiene mi agenda estratégica funcionando sin fricción.

🎤 Mini Entrevista con Andrea – Mi EA

1. ¿Qué fue lo más difícil de trabajar conmigo al principio?

Al inicio de empezar a trabajar juntos lo que me resultó más difícil fue entender tu manera de pensar, de priorizar y sobretodo entender tus negocios.

Captar tu esencia y entender qué cosas eran importantes y urgentes. Saber en qué debía hacer especial hincapié para que mi trabajo fuese bueno y satisfactorio.

Es cierto que no me resultó súper difícil porque desde el primer momento la comunicación ha sido clave y muy buena. Una vez entendida tu lógica operativa y lo que tú esperabas de mi trabajo, todo empezó a fluir de manera natural.

2. ¿Qué sistemas u hábitos implementaste tú misma que nos ahorran horas?

Hemos creado SOPs y procedimientos claros para automatizar muchas de las tareas que llevamos a cabo y que hemos ido retocando a base de prueba y error. Esto es genial porque si en algún momento alguien necesitase hacer alguna de estas gestiones y ninguno de los dos estamos disponibles, es fácil poder hacerlo de manera autónoma.

También tenemos un sistema de informes mensuales que yo voy rellenando y luego vemos y repasamos a final de mes, lo que hace que tengamos todas las cosas relevantes mucho más controladas y con una buena trazabilidad.

Tenemos un tablero en Asana con todas las tareas recurrentes y usarlas a modo de calendario y lista de tareas… Todo esto ha reducido mucho la dependencia a la hora de operar, algo que creo que es fundamental para ti y para que puedas usar tu tiempo en las cosas que realmente te requieren.

3. ¿Cómo decides cuándo consultarme y cuándo actuar sola?

Esto al principio era algo que siempre me generaba mucha inseguridad, por miedo a hacerme "pesada". He preferido pecar de preguntar mucho, pero es verdad que siempre me has dado la confianza de poder consultar todo lo que necesitase.

Al final, cuando pasa el tiempo y vas encajando los engranajes todo se vuelve más natural.

Ahora solo recurro a ti cuando son temas de estrategia, recursos, pagos altos (doble verificación para evitar estafas), algo que pueda tener impacto en tu reputación o en el negocio…

Actúo sola cuando la tarea es recurrente, cuando ya hemos establecido tu preferencia sobre cómo debe resolverse y cuando son temas que sé que puedo resolver sin tener que consultarte.

4. ¿Qué cosas haces hoy que jamás pensaste que harías como EA? O ¿Qué
cosas haces tú ahora que antes pensabas que eran solo "de Felipe"?

No me he cerrado la puerta nunca a cosas o tareas, por lo que no hay nada que no me imaginase haciendo.

Siempre he tenido claro que mi principal función es ser mano derecha. Me ha gustado llegar a comprender y a moverme con fluidez por tus empresas y entender qué necesitas para cada una de ellas.

Formar parte de tu equipo, como si fuera una más, ya que a veces cuando eres freelance o externo puede costar más afianzar esa relación.

Me gusta poder coordinar procesos o tareas con otras personas relevantes sin necesidad de tu intervención y de tu tiempo. Sobretodo que sientas que mi figura es necesaria porque realmente te deja tiempo para operar las cosas que realmente necesitas.

5. ¿Qué debería saber un CEO que quiere trabajar como nosotros?

Un CEO que quiera trabajar como nosotros creo que es primordial que entienda que el impacto real de una EA se expande cuando se abre a confiar y a delegar de verdad.

Debe querer invertir tiempo, sobre todo al inicio, en dar contexto, visión y en compartir cosas importantes para ayudar a la EA a entender.

Cuanto más claro sea en cuanto a prioridades y toma de decisiones, mejor fluirá todo. Y sobre todo, creo que un buen sistema CEO–EA tiene una cosa clave: comunicación honesta, rápida y sin microgestión. Tú lo has puesto muy fácil.

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He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).

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Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar equipos más fuertes que funcionen sin ellos.

Hay un modelo de los años 80 que explica por qué las empresas grandes gastan peor que las pequeñas, por qué los fundadores son mejores asignando recursos que los directivos corporativos, y por qué la mayoría de presupuestos internos están diseñados para fracasar.

Lo formuló Milton Friedman. Tiene cuatro cuadrantes. Y cuando lo entiendes, cambias para siempre cómo piensas sobre el gasto.

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Un problema de incentivos

En la mayoría de pymes, las decisiones de gasto empiezan bien. Son pequeñas, justificadas, razonables.

El problema aparece cuando la empresa crece. Cada nuevo departamento tiene su presupuesto. Cada manager aprueba gastos para su equipo. Y de repente, nadie gasta como si el dinero fuera suyo — porque no lo es.

Esto no es un fallo de las personas. Es un fallo del sistema.

Milton Friedman lo explicó hace más de cuarenta años con un modelo que sigue siendo brutalmente preciso.

Las 4 formas de gastar dinero

Friedman observó que toda transacción económica encaja en una de cuatro combinaciones, según dos variables: quién paga y para quién se compra.

1. Tu dinero, para ti

Buscas el máximo valor al mínimo coste. Comparas opciones. Negocias.
Piensas dos veces antes de gastar.

Es el gasto más eficiente que existe.

Así gasta un fundador en los primeros años de su empresa. Cada euro sale de su bolsillo — o al menos lo sientes así. Por eso las startups con poca caja suelen ser quirúrgicas en sus decisiones de gasto.

2. Tu dinero, para otro

Controlas el coste, pero no necesariamente aciertas en el valor. Compras algo barato que quizás no es exactamente lo que el otro necesitaba.

Es el típico regalo de empresa: buscas que no cueste demasiado, pero no sabes si realmente aporta valor al receptor.

3. Dinero de otro, para ti

Buscas valor, pero el coste te importa menos. Si alguien más paga, tiendes a elegir lo mejor sin mirar el precio.

Esto pasa cuando un equipo tiene presupuesto asignado y lo gasta "porque está ahí". La herramienta más cara, el viaje más cómodo, el proveedor más premium. No porque sea lo óptimo, sino porque el coste no duele.

4. Dinero de otro, para otro

Ni valor ni coste importan. Es el cuadrante más ineficiente.

Y es exactamente donde opera la mayoría del gasto corporativo.

Un departamento central aprueba presupuestos para equipos que no conoce. Un manager compra herramientas para personas cuyas necesidades no entiende del todo. Un comité asigna recursos siguiendo inercia, no estrategia.

Nadie tiene skin in the game. Y cuando nadie tiene skin in the game, el dinero se evapora.

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Por qué esto importa en una pyme

Podrías pensar que este es un problema de grandes corporaciones. De burocracias y gobiernos.

Pero en mi experiencia, las pymes caen en el cuadrante 4 mucho antes de lo que creen.

Ocurre en el momento en que:

- Delegas presupuesto sin definir criterios claros de retorno.
- Apruebas gastos recurrentes que nadie revisa después del primer mes.
- Creas "presupuestos por departamento" sin mecanismo de accountability.
- Normalizas el "si hay presupuesto, se gasta".

No hace falta ser una multinacional. Basta con tener 15-20 personas y una estructura donde las decisiones de gasto se separen de sus consecuencias.

Cómo diseñar el gasto para que funcione

El modelo de Friedman no es solo un diagnóstico. Es una brújula para diseñar mejores sistemas de gasto.

Acerca cada decisión al cuadrante 1.

Eso no significa que el fundador apruebe todo. Significa diseñar un sistema donde la persona que gasta sienta las consecuencias de ese gasto.

Algunas prácticas que he visto funcionar:

Vincular gasto a resultados medibles. Si un equipo tiene presupuesto para herramientas, debe demostrar el impacto. No en un informe anual — en la cadencia operativa habitual. Si la herramienta no produce resultados visibles, se cancela.

Hacer visible el coste. Cuando el equipo sabe cuánto cuesta lo que usa, gasta diferente. He visto empresas donde poner un dashboard con el coste mensual de cada herramienta SaaS redujo el gasto un 20% sin que nadie pidiera recortes.

Presupuestos con ownership real. No "tienes 10K para formación". Sino "tienes 10K, y al final del trimestre nos cuentas qué compraste y qué impacto tuvo". La diferencia es sutil pero cambia el comportamiento.

Revisar gastos recurrentes como si fueran nuevos. Cada suscripción, cada contrato, cada gasto mensual debería justificarse periódicamente.
Los gastos más peligrosos no son los grandes — son los pequeños que nadie cuestiona porque "siempre han estado ahí".

Eliminar aprobaciones sin consecuencias. Si alguien aprueba un gasto pero nunca ve el resultado, no está aprobando — está firmando. Diseña el sistema para que quien aprueba también sea responsable del outcome.

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La conexión con el rol del CEO

Hay una razón por la que este tema me importa especialmente.

En una edición anterior hablé de las 5 actividades clave del CEO. Una de ellas es no quedarse sin caja. Otra es decidir la estrategia.

La asignación de recursos está en la intersección de ambas.

Cómo se gasta el dinero es una expresión directa de la estrategia. Si dices que tu prioridad es producto pero el 70% del gasto va a ventas, tu estrategia real no es la que tienes en el PowerPoint.

El CEO no necesita aprobar cada factura. Pero sí necesita diseñar el sistema de gasto. Las reglas, los incentivos, la visibilidad, la accountability.

Porque el gasto es como la cultura: si no lo diseñas, se diseña solo.
Y cuando se diseña solo, termina en el cuadrante 4.

La lección de fondo

Las finanzas de una empresa no son solo números. Son la expresión cuantitativa de tus decisiones.

El cash flow importa más que el profit. Los unit economics deben funcionar antes de escalar. Los gastos crecen más fácil de lo que se reducen.

Todo esto lo sabemos. Pero el modelo de Friedman añade una capa que solemos ignorar: la estructura de incentivos determina la calidad del gasto más que la voluntad de las personas.

No se trata de contratar gente más responsable. Se trata de diseñar un sistema donde gastar bien sea lo natural.

Conclusión

El modelo es simple: cuanto más lejos esté una decisión de gasto de sus consecuencias, peor será esa decisión.

Tu trabajo como CEO no es controlar cada euro. Es diseñar un sistema donde cada persona que gasta tenga skin in the game.

¿Cómo gestionas el gasto en tu empresa? ¿Tienes un sistema diseñado o
se ha ido construyendo por inercia?

Dale reply a este mail — me interesa saber cómo lo resuelven otros decisores.

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Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar equipos más fuertes que funcionen sin ellos.

Esta edición pertenece a una serie que contiene nuestros aprendizajes tras escalar nuestra anterior compañía de software de 0 a 120 personas, y que por supuesto queremos aplicar de manera consciente en Orbitant.

• He hablado de HR

• He hablado de Cultura

Hoy le toca el turno al management.

¿A qué le llamo management?

Si la estrategia va de “doing the right thing”, management va de “doing the thing right”.

Para mí son una serie de principios de ejecución, donde tienen cabida la eficiencia, la planificación, lo táctico y lo humano.

Es la base de los resultados.

Hoy, 12 aprendizajes sobre Management escalando una compañía de servicios B2B.

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1. Actitud de crecimiento hacia los empleados

• La gestión debe partir de una mentalidad de crecimiento: queremos desarrollar a las personas y crear los líderes del futuro.

• Los managers deben actuar como catalizadores del desarrollo, no como supervisores pasivos.

2. Madurez en los procesos de gestión

• Los procesos clave deben estar maduros, definidos y aplicados con consistencia:

  • 1:1s, performance reviews, career paths, academy interna, formación externa, etc.

  • Mentoring estructurado y con responsable asignado.

  • Handbook actualizado y operativo.

  • Partners de formación curados que aporten calidad y coherencia.

  • Resourcing committee con los stakeholders adecuados: ventas, HR y operaciones.

3. Decisiones basadas en datos

• Utilizar información objetiva para tomar decisiones: billability, utilization, margen por proyecto, rotación, rendimiento, etc.

• Combinar la data con la escucha activa: preguntar, entender contexto y no gestionar desde supuestos.

4. El rol de los Account Managers

• Su foco debe estar en aportar valor al cliente, no en procesos internos.

• Conocer al cliente de arriba a abajo debería ser su actividad más core.

• Aportarle valor no siempre pasa por venderle una solución que tu equipo construye.

5. El rol de los Delivery Managers

• Los DMs deben aportar valor real, no limitarse a ejecutar burocracia por defecto.

• Para las tareas administrativas, mejor apoyarse en el Account Manager.

• Para aportar valor técnico y operativo, mejor apoyarse en el Tech Lead.

• El Delivery Manager debe ser un facilitador que desbloquea, guía y crea claridad al equipo, no un burócrata.

6. Goals anuales y bonus

• La definición de objetivos anuales y su relación con el bonus debemos mejorarlos significativamente. En el pasado no los hicimos SMART, no eran equitativos y no generaban impacto real en la empresa.

• Mantenerlos simples, medibles y alineados con el negocio.

Hace bastante hablé ampliamente sobre este tema.

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7. Un buen feedback

• En su día dábamos feedback de forma heterogénea y no alineada.

• Para mejorarlo:

  • Training específico en el onboarding sobre cómo dar feedback: ejemplos, elección del cuándo, formatos.

  • Reforzar la comunicación sobre cuándo y cómo elevar issues y red flags (posible espacio en all-hands).

8. Centralización y decisiones por comité

• Para ciertos temas relevantes, la toma de decisiones debe hacerse en comité, evitando decisiones aisladas y asegurando coherencia global y buy in.

9. Transparencia

• Crear una newsletter mensual interna con datos, informes y contexto relevante para managers y equipo es un ejercicio que refuerza la confianza.

• Dar visibilidad regular sobre la salud del negocio y del delivery.

10. No gestionamos contraofertas

• No negociamos con contraofertas. En su lugar, trabajamos para que no lleguen.

• Hay que ser justos desde el principio: salarios correctos, conversaciones claras, expectativas bien definidas.

11. Gestionamos la satisfacción, no las horas

• La gestión se orienta a la satisfacción del cliente y del equipo, no al control de horas trabajadas.

• Foco en impacto y calidad, no en inputs.

12. Reforzar la comunicación

• La comunicación debe ser reforzada de forma transversal: claridad, consistencia, canales adecuados y transparencia.

• Los managers deben tener un rol activo en mantener informados a sus equipos y al resto de la organización.

¿Cuáles de estas lecciones te resuenan más?

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Una pregunta aparece constantemente en mis conversaciones con otros líderes de empresas:

¿Qué se supone que debe hacer el CEO?

Hoy te hablo de mi punto de vista, apoyado por dos ideas de otros fundadores que cristalizaron mi visión del rol.

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En la mayoría de pymes, el CEO hace de todo: la estrategia de marketing, las facturas, el control financiero, las propuestas económicas, la ejecución de proyectos...

Cuando haces de todo, no lideras nada.

Actividades de alto impacto

El otro día me llamó la atención este tweet:

Todd Saunders apunta a tres actividades de alto impacto que recaen sobre el CEO:

Establecer la cultura y vivirla con el ejemplo

Sin una cultura explícita, cada persona interpreta las reglas a su manera. A escala, eso se vuelve caos. La cultura es el arma secreta para gestionar cuando la empresa crece.

Construir la visión y venderla de manera constante al equipo

Las decisiones no se pueden descentralizar con garantías si el equipo no está alineado con una visión única. Y para ello es crucial comunicarla mucho y en detalle.

No quedarse sin caja

Sin euros en la cuenta del banco, la excelencia da bastante igual.

Yo añadiría dos más:

Decidir la estrategia

¿Cuál es el partido que vamos a jugar y cómo vamos a ganarlo? Tomar decisiones sobre qué camino tomar es lo que delimita todo lo demás.

Modelar el equipo

Definir los roles que hacen falta. Liderar las contrataciones clave. Construir tu dream team en función de la estrategia.

La pregunta que lo cambia todo

Otra idea que se me quedó grabada:

Muchos CEOs se esconden detrás de la tarea y detrás de la intensidad del día a día. “Tengo mucho lío” - dicen.

Pero el trabajo de alto impacto rara vez es urgente.

Preguntarte constantemente “cuál es la acción de más alto impacto ahora mismo” es un antídoto. Contra el conformismo. Contra la inercia de lo cómodo.

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La misión última del CEO

Una última idea, que comenté con Miguel Sanz en Escalando Agencias:

Tu mayor responsabilidad es hacer que las cosas ocurran. No que pasen por ti—pero que ocurran.

Aquí tienes un short donde lo desarrollamos:

Llegar a construir este rol de la manera más efectiva posible es un proceso que lleva su tiempo, pero lo que nunca nos podemos permitir es caer en la trampa de quedarnos en la rueda de hamster.

Tu empresa necesita que sigas creciendo.

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Hace algunas semanas escribí acerca de la gran apuesta que supone para nosotros implantar un modelo híbrido.

Hoy hablaré del reto que ello supone, y de algunas tendencias de mercado alrededor de la gestión remota de los equipos.

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El 28 de octubre, Borja Pérez compartió un dato que pasó casi desapercibido, pero que merece una lectura más profunda. Sobre todo si construyes equipos, diriges una compañía o estás intentando diseñar tu organización para los próximos cinco años.

Esto fue lo que publicó:

La curva impresiona.

Y sí: 57 % no es un detalle menor.

Pero vamos a algo más interesante: la caída del full-remote no es el final del trabajo flexible. Es el final de la euforia.

1. Los datos no dicen lo que mucha gente quiere creer

Si miras solo gráficos, puedes pensar que el modelo remoto está “retrocediendo” y qué mal ¿no?

Bueno, yo creo que El retroceso del full-remote no es una mala noticia. Es una señal de madurez de mercado.

Si analizas más profundamente los datos ves otras cosas, como por ejemplo:

• Que el full-remote ya no crece, porque llegó a su techo.

• Que el híbrido se consolida porque resuelve más problemas de los que crea.

Y que preferencias y políticas empiezan a alinearse, algo que no ocurría en 2021.

Es decir: el mercado no corrige la flexibilidad; corrige el exceso.

Los picos de los años de euforia no eran un “nuevo modelo”, sino un péndulo.

Ahora el péndulo se frena y empieza a dibujar un patrón más sostenible.

Si crees que exagero echa un ojo a los datos del SWAA —La base de datos más confiable y citada del mundo sobre trabajo híbrido y remoto.

2. El full-remote retrocede, pero la flexibilidad no

Esto es importante.

La gente que interpreta el dato de Manfred como un “fin de la flexibilidad” está leyendo el gráfico al revés.

La flexibilidad —la que tiene impacto real en atracción, retención y bienestar— sigue creciendo.

Lo que cae no es la flexibilidad. Lo que cae es el dogma.

El dogma de “si no eres 100 % remoto eres anticuado”.

El dogma de “la oficina es opresión”.

El dogma de “todo funciona igual sin vernos nunca”.

El mercado ha probado, ha medido, y está dibujando una curva más razonable.

💡Para entenderlo, sirve una metáfora simple: lo que vivimos en 2021 y 2022 fue la adolescencia del trabajo remoto.

Una etapa necesaria, explosiva, llena de ilusión… y también llena de hormonas.

Todo parecía posible, las reglas se rompían, y se confundía libertad con ausencia de estructura. Pero el full remote y felices para siempre es insostenible en la mayoría de los nichos (hay sus excepciones, como todo).

3. El modelo híbrido no es un término medio: es diseño organizativo

Aquí viene la parte que más me interesa.

Muchas personas ven el híbrido como “ni frío ni calor”.

Pero las organizaciones que mejor están funcionando lo ven de otra forma: el híbrido es arquitectura.

• Diseña la coordinación.

• Reduce fricciones.

• Permite mentorización natural.

• Abre el mercado de talento más allá de tu ciudad.

• Y mantiene la densidad colaborativa cuando realmente importa.

Es el único modelo que ha convergido en datos, preferencias y resultados.

Por eso crece. No por nostalgia, sino por funcionalidad.

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4. Donde sí hay un problema: empresas que reaccionan mal

Hay compañías que están interpretando mal esta fase.

• Obligan retornos completos sin rediseñar procesos.

• Confunden presencia con cultura.

• Quieren resolver problemas de liderazgo imponiendo un lugar físico.

• Miden actividad en vez de impacto.

• Recuperan la oficina sin recuperar la intención.

La oficina no arregla un mal sistema. Solo hace más visible que es un mal sistema.

La presencialidad no sustituye la falta de claridad.

Ni la falta de ownership.

Ni la falta de cadencia.

5. Nuestra posición: híbrido estratégico

En nuestro caso, hemos apostado por un modelo híbrido que se apoya en dos pilares:

1. Autonomía real para trabajar desde casa.

   Sin artificios. Sin teatralidad. Sin sobrecontrol.

2. Un espacio físico diseñado como plataforma, no como obligación.

   Un lugar donde ocurren cosas: eventos, relaciones, comunidad, oportunidades, conversaciones relevantes.

No es casualidad que hayamos trasladado la oficina a un espacio creado para multiplicar conexiones.

No buscamos que la oficina “controle”, sino que potencie.

Y cuando esto ocurre, ya no compites por tener la política más radical: compites por tener la cultura más robusta.

6. La señal estratégica de fondo

El mercado ya ha tomado su decisión.

• Lo remoto se queda, pero no en modo absoluto.

• La oficina vuelve, pero con otra función.

• El híbrido se convierte en estándar porque es el único que maximiza flexibilidad y cohesión.

• La ventaja competitiva ya no está en el modelo, sino en cómo lo diseñas.

Y ahí es donde está el ángulo estratégico:

No se trata de dónde trabaja la gente. Se trata de cómo construyes un sistema que pueda funcionar sin depender de una persona concreta.

Si el modelo te ayuda a eso, es buen modelo.

Si no, da igual que sea remoto, híbrido o presencial: es ineficiente.

7. La pregunta que queda

Después de ver los datos, de escuchar a Borja y de observar cómo se está moviendo el mercado, creo que la reflexión no es “¿remoto sí o no?”.

La reflexión es otra:

¿Estás reaccionando o estás diseñando?

Porque el mercado se está estabilizando.

Y las empresas que acierten ahora no serán las que vayan “con la moda”, sino las que entiendan bien qué juego están jugando.

¿Qué modelo implementáis en vuestra organización y por qué?

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📌 Lecturas relacionadas

Measuring Work from Home (2025) – Buckman, Barrero, Bloom, Davis

https://wfhresearch.com/wp-content/uploads/2025/02/MeasuringWFH_Feb2025.pdf

Remote Work Around the World – Brookings Papers (Aksoy et al., 2022)

https://www.brookings.edu/articles/working-from-home-around-the-world/

Time Savings When Working from Home – AEA Papers (Aksoy et al., 2023)

https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/pandp.20231102

Work-From-Anywhere: Productivity Effects (Choudhury et al., 2021)

https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3668834

The Donut Effect of COVID-19 on Cities (Bloom & Ramani, 2021)

https://www.nber.org/papers/w28876

Placer.ai – Return to Office Index

Datos de tráfico real a edificios corporativos.

https://www.placer.ai/free-tools/return-to-office/

¿Qué salario tiene sentido para el fundador?

Si te pagas “mucho”, te sientes culpable y asfixias al negocio.

Si te pagas “poco”, te sientes resentido. No construyes patrimonio personal y decides con mucho más miedo (porque toda tu opcionalidad está en la empresa).

¿Qué hacer entonces?

Sobre ello debaten Miguel y Corti en el último episodio de Escalando Agencias:

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Esta edición pertenece a una serie que contiene nuestros aprendizajes tras escalar nuestra anterior compañía de software de 0 a 120 personas.

En una versión anterior hablé de HR. Hoy le toca el turno a la cultura.

¿Qué es eso de hacer cultura que suena a 1º de MBA?

Para mí la cultura es la fórmula para gestionar a escala. Es lo que ocurre y lo que se dice cuando tú no estás delante. Modelarla y potenciarla es la única manera de conseguir un soporte estructural para crecer con alineamiento y cohesión.

Hoy, 8 aprendizajes sobre Cultura escalando una compañía de servicios B2B.

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1. El equipo como motor de creación

• Contar siempre con el equipo para crear, moldear y fomentar iniciativas. Esto genera buy-in y accountability por su lado.

• Tratar esas iniciativas como si el equipo fuese un cliente interno: escuchar, acompañar, dar soporte y asegurar que puedan ejecutarse. Esto evita que tus proyectos internos se dinamiten y favorece que el equipo sienta que se trabaja para ellos y que importan.

2. Formación constante y mejora continua

• La cultura debe respirar inconformismo constante: siempre buscar hacer las cosas mejor. O te estancas.

• Promover la mejora continua en procesos, herramientas, metodologías y formas de trabajar.

• Mantener un entorno donde la formación no sea algo puntual, sino un hábito. En nuestro caso hacemos sesiones de formación interna semanales.

3. Team buildings off-site

• Organizar team buildings fuera de la oficina un par de veces al año (en especial si el equipo está en remoto). Fortalecer las relaciones socializando es absolutamente crítico.

• Aprovecharlos para reforzar conexiones, alineamiento, motivación y cultura compartida.

4. Transparencia

• Practicar una transparencia real: compartir números, iniciativas, planes y contexto. Eso sí, transparencia no es decir todo; es decir lo que sea relevante y pueda impactar de forma positiva.

• Que el equipo conozca la situación de la compañía y pueda formar parte del camino es crucial para que exista conexión real.

• “Share the journey with them”: explicar decisiones, celebrar avances y abrir las conversaciones importantes hace que el equipo sienta que está construyendo algo superior.

Muy al hilo de esto, dejo una pequeña fábula relevante:

Un hombre llegó a una obra en construcción donde tres personas estaban trabajando. Le preguntó al primero: “¿Qué estás haciendo?”, y el hombre respondió: “Estoy colocando ladrillos”.

Le preguntó al segundo: “¿Qué estás haciendo?”, y el hombre respondió: “Estoy construyendo un muro”.

Cuando se acercó al tercero, lo oyó tarareando una melodía mientras trabajaba y le preguntó: “¿Qué estás haciendo?”.

El hombre se incorporó, miró al cielo y sonrió:

—“¡Estoy construyendo una catedral!”

Estoy en Twitter

Hago un pequeño parón para comentarte que he retomado mi cuenta de Twitter (la tenía bastante abandonada) para hablar de algo muy diferente: mi exploración y mis aprendizajes investigando las posibilidades de la IA y aplicándolo en Orbitant.

Si te apetece y usas la plataforma, me puedes seguir aquí.

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5. Modelo híbrido

• Mantener un modelo híbrido que fomente que la gente quiera venir a la oficina sin obligaciones te da lo mejor del online y el offline.

• Intentar atraer personas concentradas en 2-3 hubs (como podría ser Madrid, Barcelona y Sevilla) es muy interesante para tener al menos un 70% del equipo en esas ciudades y facilitar encuentros presenciales y economizar futuras sedes.

• Es importante fomentar un uso activo y responsable de Slack (o lo que sea que uses), donde cada persona actúe como gestora de la comunidad interna: orden, claridad, buen uso de canales, documentación y comunicación eficiente.

6. Espacios seguros para crear e innovar

• Para generar innovación real, es crítico crear espacios donde la gente pueda proponer, experimentar y equivocarse sin fricción.

• Ejemplos: sesiones de Knowledge Sharing, mentoring, hackathons, espacios de demos internas, apps o dinámicas que faciliten compartir ideas.

7. Somos una comunidad de trabajo, no una familia

• Evitar dinámicas de “colegueo” que diluyan la profesionalidad. Te acaba mordiendo y a tu equipo también.

• No usar WhatsApp como canal de comunicación: mantener los límites y los canales formales para proteger la salud mental y los límites de los miembros del equipo.

8. Integra la colaboración en tu sistema operativo

• Tu cultura debería promover que los éxitos y los aprendizajes se comunicaran de manera eficaz. Cada 3 meses nosotros celebramos unas sesiones de puesta en común de los proyectos para darles una voz y buscar sinergias.

• Un equipo que se agradece entre sí en público mantiene la moral alta y alimenta la inercia de querer seguir ayudándose. En nuestro slack tenemos un canal dedicado a agradecimientos, gamificado con Apogee: un bot que permite dar y recibir “metros”.

El proyecto es open source y podrías utilizarlo si quisieras.

¿Qué aprendizaje aportarías tú?

Hablamos de finanzas

En el último capítulo de Escalando Agencias hablamos con Javier de la Torre, fundador de Lean Finance y amigo.

Un episodio especialmente relevante para founders y líderes que:

• Sienten que trabajan mucho pero no tienen visibilidad real sobre la salud del negocio.

• Crecen en equipo o en clientes, pero con tensión constante de caja.

• Necesitan tomar decisiones incómodas sin poner en riesgo la empresa.

📘 De operador a diseñador de equipos autónomos

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El bus factor nació en el mundo de la ingeniería de software, pero aplica a cualquier equipo que dependa demasiado de unas pocas personas. En pocas palabras: es el número mínimo de personas cuya ausencia paralizaría tu operación.

No mide talento, mide dependencia estructural.

🚍 Literalmente significa el “número de programadores que, si fueran atropellados por un autobús dejarían al proyecto sin capacidad de reacción ni continuación”.

Cuanto más bajo es el bus factor, más frágil es tu sistema.

Si una persona clave se va (o simplemente se toma vacaciones) y todo se detiene… estás en zona de riesgo.

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¿Cómo de distribuido está el conocimiento en tu equipo?

Un bus factor de 1 significa que hay una sola persona que concentra elementos críticos del negocio: código, accesos, decisiones, infraestructura, procesos… Si no está, el proyecto se detiene.

Y no importa su cargo. Lo que cuenta es su propiedad cognitiva:

• ¿Quién sabe cómo funciona?

• ¿Quién puede ejecutarlo?

• ¿Quién tiene acceso real?

• ¿Quién desbloquea cuando algo falla?

Esto no va de organigramas. Va de resiliencia operativa. Y un bus factor bajo te deja expuesto cuando menos te lo esperas.

¿Por qué ocurre esto?

No siempre es mala gestión. Muchas veces es consecuencia de:

• Crecimiento acelerado sin estructura

• Procesos que se improvisan sobre la marcha

• Documentación que nunca llegó

• Hiperespecialización acumulada sin redundancia

Pero da igual cómo llegaste ahí. Lo importante es que un conocimiento mal distribuido convierte cualquier imprevisto en una crisis innecesaria.

CrowdStrike: cuando un único fallo paraliza el planeta

El 19 de julio de 2024, una actualización defectuosa de CrowdStrike provocó la mayor caída tecnológica coordinada de la última década.

No fue un ciberataque. Ni un fallo de hardware. Fue un solo archivo, firmado y distribuido globalmente, que en minutos bloqueó millones de dispositivos Windows.

Lo relevante no fue el error. Fue la arquitectura que permitió que un único fallo se propagara sin fricción: hospitales, aerolíneas, bancos, gobiernos… todos cayeron en cadena.

Este es el bus factor aplicado a sistemas:

• Un solo flujo validaba y propagaba reglas a nivel mundial

• Sin revisión secundaria

• Sin segmentación

• Sin frenos ante anomalías

Todo dependía de que ese único archivo fuera perfecto.

Ese diseño, aunque eficiente, no toleraba errores.

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Lo que reveló el incidente

La magnitud del colapso dejó algo claro:

La estabilidad no es cuestión de tamaño, sino de diseño.

Y ese diseño tiene que asumir que los errores son inevitables.

CrowdStrike optimizó la velocidad y la uniformidad del despliegue. Pero esa elección sacrificó la capacidad de contener fallos.

Y en sistemas complejos, no contener es amplificar.

Lo que todo líder debe aprender de CrowdStrike

1. Concentración operativa = fragilidad

Aunque funcione hoy, un sistema sin alternativas está expuesto.

2. El problema no es el error, es cómo se propaga

Un archivo erróneo no debería tener el poder de romperlo todo. Si lo tiene, hay un problema estructural.

3. Escalar no es ir más rápido, es tolerar errores sin colapsar

La rapidez sin control multiplica el riesgo.

4. El bus factor no es solo humano, es sistémico

Puedes tener 200 ingenieros, pero si todos dependen de un mismo pipeline o validador, sigues en riesgo.

5. El diseño debe esperar errores, no evitarlos

La resiliencia se construye asumiendo que algo fallará… y asegurándote de que no arrastre al resto.

6. Los riesgos invisibles son los más peligrosos

Sistemas, procesos, automatizaciones: lo que nadie mira suele ser lo que más impacto tiene.

7. Escalar = distribuir poder operativo

Un negocio crece de verdad cuando ningún componente puede frenarlo solo.

8. La resiliencia no es reacción, es previsión

CrowdStrike reaccionó rápido, pero la arquitectura no estaba preparada. Y eso marca la diferencia.

9. Tu proveedor crítico también es parte de tu bus factor

No se trata de tener un plan B, sino de diseñar un plan A que no dependa de una sola pieza.

10. La redundancia inteligente es más valiosa que el tamaño

CrowdStrike era enorme, pero su talón de Aquiles estaba en un solo punto. El problema no era su escala, era su concentración.

Conclusión: un fallo no debería tener permiso para escalar

El bus factor no es solo un concepto técnico. Es una alerta estratégica. Te dice dónde tu empresa es vulnerable de verdad.

Y para un fundador que quiere escalar sin perder el control, hay una regla clave:

Tu negocio debe seguir funcionando incluso si hoy falla lo indispensable.

Eso es escalar con cabeza. Eso es diseñar para durar.

Entrevistamos a TaxDown en Playbooks

¿Cómo ha pasado una empresa de 0 a 10M en un nicho tan aburrido como la declaración de la renta?

En este episodio de Playbooks, el CEO de Taxdown nos desvela su historia y los secretos fiscales de Hacienda.

📘 De operador a diseñador de equipos autónomos

He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).

Puedes apuntarte aquí.

Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar equipos más fuertes que funcionen sin ellos.

Cuando arrancamos Orbitant nos paramos a pensar que este equipo venía de escalar GuideSmiths de 0 a 120 personas, y de 120 a 350 tras su venta.

Tiene sentido pensar que habría muchas lecciones aprendidas en el camino.

Y que debíamos aprovecharlas, claro.

Así que nos sentamos con papel y boli, y durante dos sesiones (con una duración total de unas 4h) reflexionamos sobre qué funcionó mejor y peor en distintos aspectos de la compañía.

¿Qué no funcionó?

¿Qué pudimos hacer mejor?

¿Qué nos fue bien y por qué?

¿Cómo conseguimos que la compañía funcionara con un altísimo grado de autonomía?

Este ejercicio derivó en un proceso de destilado que acabó produciendo nuestros principios operacionales (te hablaré de ello más adelante).

Esta edición inaugura una serie de posts donde vuelco algunos de nuestros principales aprendizajes (los cuales se han convertido en piedra angular de nuestro nuevo proyecto).

Hoy, con todos ustedes, 12 aprendizajes sobre HR escalando una compañía de servicios B2B.

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1. Beneficios

• Mantener pocos beneficios, flexibles, realizar mejoras espaciadas en el tiempo y realmente relevantes para las personas.

• Evitar acumular perks de bajo impacto que generen complejidad sin aportar valor.

2. Procesos y herramientas claras

• Es fundamental una buena definición de procesos y herramientas: handbook, herramienta de HR, 1:1s regulares, job descriptions actualizadas, definición de goals, sistema de buddy para onboarding, etc.

• Todo debe estar centralizado, documentado y ser accesible.

3. El alto nivel debe ser mantenido

• Si alguien es low performer, la decisión debe ser clara: tienen que salir si no corrigen el rumbo (permitimos hasta el tercer strike).

• Esto incluye:

  • No permitir bajo rendimiento sostenido.

  • No permitir falta de alineamiento con los valores.

  • No mantener roles “por si acaso” si no tienen sentido.

  • No mantener personas que no tengan voluntad de crecer (si crecen despacio no es un problema, siempre que exista intención real).

4. Keep it simple

• Mantener simple todo lo relacionado con reporting, mentoring, job descriptions, roles, goals y career paths.

• Menos capas y menos burocracia → más claridad operativa (es muy complicado explicar a un ingeniero por qué es nivel 357 y no 358).

5. Team building inclusivos

• Diseñar actividades de team building variadas e inclusivas, no basadas únicamente en alcohol. Cuando el equipo crece, con ello también crece la diversidad de sensibilidades y casuísticas (joven de 20 soltero vs padre de 3 niños con 40 años).

6. Desacoplar el lenguaje del mercado vs la gestión interna

• Separar claramente lo que ocurre “de puertas para fuera” (el mercado entiende Senior Engineer) de lo que ocurre “de puertas para dentro” (puedes tener tu propio sistema de carrera profesional mapeada).

• Evitar crear subniveles y complejidades innecesarias.

7. Training

• No tener un training budget fijado por persona. La gente generalmente solo se lo gasta en Diciembre y porque si no, lo pierde.

• En su lugar, pagar solo por uso: tickets de meetups, eventos, conferencias, formaciones específicas… siempre que aporten valor y tengan retorno y sentido para la compañía.

• Fomentar la asistencia a conferencias técnicas.

• Si tu equipo es tu producto, ¿cómo no vas a invertir en él?

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8. Equidad interna salarial

• Mantener equidad salarial real. Esto es clave.

• Para ello, es importante definir rangos salariales claros, respetarlos y hacerlos públicos internamente.

• No compartir salarios individuales a nivel personal (aunque sí los rangos). Transparencia no es decir todo, y se requiere de mucha madurez organizacional para procesar estos datos.

9. El equipo técnico debe estar implicado en el proceso de hiring

• Si aparece cualquier red flag técnica o cultural, no se contrata.

• Trabajar con un pool de personas definido y entrenado es mucho mejor que tener a una persona actuando como cuello de botella sesgado.

10. Un único responsable de HR

• Es imprescindible tener una única persona responsable de todos los temas relacionados con HR para mantener coherencia, orden y velocidad en la ejecución.

11. Toda negociación por escrito

• Cada acuerdo o cambio debe formalizarse siempre como un documento firmado. Nada de acuerdos verbales ni entendimientos implícitos.

12. Definir el tiempo dedicado a crecer

• Dejar muy claro y por escrito el tiempo que cada desarrollador dedica al cliente y a actividades internas (knowledge sharing, artículos, hiring, procesos internos, etc.). En nuestro equipo, aprender también es parte del trabajo.

¿Qué aprendizaje traerías tú?

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Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar equipos más fuertes que funcionen sin ellos.

La persuasión efectiva en equipos no depende del carisma ni la jerarquía. Se trata de activar condiciones psicológicas y sociales que aumentan la probabilidad de que otros adopten ideas, acciones o cambios.

Esta guía (que inaugura el 2026 en esta newsletter) está diseñada para operadores, fundadores y líderes que necesitan movilizar a sus equipos sin ejercer presión, y con un enfoque basado en evidencias.

¿Cómo logras que otros digan “esto tiene sentido” sin sentirse forzados?

Bienvenidos a la persuasión orientada a equipos: el arte de activar acción colectiva sin fricción.

Por qué importa persuadir bien en equipos (hoy más que nunca)

Los equipos modernos son un ecosistema vivo. Están formados por personas distribuidas, interdependientes, con niveles de autonomía cada vez más altos y con una carga cognitiva nivel Tetris en velocidad 10.

Ya no alcanza con tener una buena idea.

Tampoco sirve levantar la voz o repetir la propuesta con más entusiasmo.

El poder de influir ya no viene del cargo, sino de la calidad del intercambio.

Y es una habilidad fundamental para construir un equipo que pueda funcionar sin ti.

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Qué es (y qué no) la persuasión orientada a equipos

Es: un conjunto de habilidades y estrategias para generar alineamiento sin coerción. Involucra crear claridad compartida, activar motivaciones latentes y reducir fricción en la adopción de decisiones.

No es: convencer por volumen, imponer tu opinión, manipular ni vender una idea con entusiasmo desmedido.

Se centra en el proceso colectivo, no en el brillo individual. El objetivo es que otros digan “esto tiene sentido” sin sentir que se rinden a una postura ajena.

Ahora bien, la efectividad persuasiva en entornos laborales y organizacionales está determinada por una combinación de principios psicológicos clásicos sólidamente investigados y hallazgos recientes, especialmente en el ámbito de la neurociencia y la cognición, que ofrecen insights sobre cómo las personas procesan la información y toman decisiones.

Hablemos de ellos.

Las 7 fuerzas que mueven a las personas

El Dr. Robert Cialdini, una de las eminencias del tema las resume en:

1. Reciprocidad: entrega valor primero. Ejemplo: “He documentado este workflow para que no tengas que rehacerlo”.

2. Consistencia: pide compromisos pequeños que escalen. Ejemplo: “¿Te animas a probar esto una semana?”

3. Autoridad contextual: aporta evidencia, no cargo. Ejemplo: “En 3 equipos ya ha reducido un 20% el re-work”.

4. Prueba social: “Ya lo está usando el equipo de soporte”.

5. Afinidad: conecta desde la experiencia compartida. Ejemplo: “Sé que esto nos frustró a todos el mes pasado”.

6. Escasez/urgencia: exponer el coste de esperar. Ejemplo: “Si no lo activamos esta semana, el sprint se cae”.

7. Unidad: refuerza el “nosotros”. Ejemplo: “Esto es parte de cómo trabajamos como equipo de producto”.

El secreto no es Qué das, sino también Cómo lo das

El principio de Reciprocidad establece que nos sentimos obligados a devolver lo que otros nos han dado primero.

Sin embargo, un famoso estudio realizado en restaurantes demuestra que el impacto de este principio no reside en el valor del regalo, sino en la forma en que se entrega.

• Cuando los camareros daban un dulce junto con la cuenta, las propinas aumentaban un 3%.

• Cuando daban dos dulces, las propinas no se duplicaban, sino que se cuadruplicaban, aumentando en un 14%.

• Pero el resultado más asombroso ocurrió cuando el camarero daba un dulce, se alejaba y luego regresaba diciendo: “Para ustedes que son gente tan amable, aquí tienen un dulce extra”. Las propinas se dispararon cerca de un 21%.

El aumento masivo no provino del valor del segundo dulce, sino de la manera personalizada e inesperada en que se ofreció.

La clave para usar el Principio de Reciprocidad es ser el primero en dar y asegurarse de que lo que das es personalizado e inesperado.

El efecto “Uno de Nosotros” es más profundo de lo que se cree

A menudo confundimos el principio de Simpatía (Liking) o el de reciprocidad con el de Unidad, pero este último es mucho más poderoso.

En su libro Pre-suasión, Cialdini ilustra perfectamente esta diferencia con una historia real: Una alumna contó que su familia llevaba diez años intercambiando tarjetas de Navidad con unos desconocidos llamados Harrison. Ese gesto simbólico generó una relación mínima pero sostenida.

Años después, su hijo necesitó alojamiento temporal en Santa Bárbara. La madre escribió a los Harrison y ellos aceptaron alojarlo sin dudar. Ese gesto ya no era reciprocidad: no estaban “devolviendo” una postal. El valor de acoger a un joven desconocido es muchísimo mayor que cualquier intercambio previo.

Lo que explica la decisión es la Unidad: después de una década de contacto, los Harrison ya no los percibían como extraños, sino como parte de su propio “nosotros”. Y cuando una identidad compartida se activa, las personas hacen cosas que nunca harían por simple simpatía o por devolver un favor.

Ese es el verdadero poder del principio: la Unidad convierte vínculos superficiales en la base de una cooperación profunda.

El Interruptor de una sola palabra que convierte a un crítico en un socio

El principio de Unidad es profundo, pero ¿cómo se activa en una conversación cotidiana? El Dr. Robert Cialdini ofrece un consejo práctico y transformador que convierte este principio en una herramienta de una sola palabra.

La próxima vez que necesites feedback sobre una idea, no pidas una “opinión”, pide un “consejo”.

• Cuando pides una opinión, la otra persona se distancia psicológicamente de ti. Adopta el rol de un crítico que evalúa tu idea desde fuera, creando una separación entre “tú” y “yo”.

• En contraste, cuando pides un consejo, invitas a la persona a unirse a ti. Este simple cambio de palabra la convierte en un socio, creando un sentimiento de identidad compartida y “unificándola” contigo en el proyecto. Pasas de “tú versus mi idea” a “nosotros frente a un problema”.

La investigación confirma que las personas a las que se les pide consejo no solo dan evaluaciones más favorables de la idea, sino que también ofrecen aportes más constructivos.

Este simple cambio tiene el poder de transformar la dinámica de una conversación, activando el principio de Unidad para convertir a un potencial crítico en un valioso socio.

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Congruencia Afectivo-Cognitiva (Personalización)

Estudios recientes (2023-2025) han demostrado que la eficacia persuasiva aumenta cuando el estilo del mensaje (emocional vs. racional) coincide con la preferencia de procesamiento del receptor.

Por ejemplo, para persuadir a un departamento de contabilidad (perfil más analítico), se deben usar cifras y lógica; si se dirige a un equipo creativo (más orientado a personas y emociones), el mensaje debe envolverse en un relato humano.

Dos maneras en que tu mente procesa la persuasión

El Modelo de Probabilidad de Elaboración (ELM), creado por Richard E. Petty y John T. Cacioppo, explica que tu cerebro puede seguir dos caminos distintos cuando recibe un mensaje. Cada camino depende de cuánta motivación y energía mental estés dispuesto a invertir.

a) Ruta central: el “detective detallista”

Si el tema te importa, te afecta directamente o necesitas tomar una decisión relevante, activas un modo analítico.

En este modo:

• Revisas los argumentos con calma.

• Piensas si tienen sentido.

• Evalúas pruebas, datos y lógica.

Es un procesamiento profundo y exigente, pero produce conclusiones más estables y duraderas.

b) Ruta periférica: el “ahorrador de energía”

Si el tema no te interesa demasiado, estás cansado o no tienes tiempo, tu cerebro se mueve por atajos.

En este modo:

• No analizas los argumentos en detalle.

• Te guías por señales rápidas: quién habla, si te cae bien, si el diseño es atractivo, si algo “suena bien”.

No exige esfuerzo, pero los cambios de actitud que produce suelen ser más débiles y fáciles de revertir.

Por qué importa: Si buscas generar cambios que perduren, necesitas activar el modo “detective detallista”.

Mecanismos invisibles que potencian o sabotean tu influencia

• Priming emocional: si el ánimo está bajo, primero repara el contexto.

• Reactancia: a mayor presión, más resistencia. Deja puertas abiertas.

• Framing: reformúla propuestas desde beneficio compartido, no desde “mi idea”.

• Cognición distribuida: permite que otros reformúlen tu propuesta en sus términos. Eso acelera adopción.

• Confianza en bucle: persuadir una vez no basta; lo que hoy activas emocionalmente, debes sostenerlo operativamente.

Errores frecuentes al tratar de persuadir a otros

• Explicar demasiado: “más palabras” no es “más claridad”.

• Hablar desde tu perspectiva: sin traducir a prioridades ajenas.

• Forzar acuerdos públicos: el consentimiento real ocurre en lo privado, no en la sala.

• No mostrar prueba rápida: si no hay un ejemplo concreto o piloto visible, la idea sigue siendo teoría.

Entonces, la próxima vez que tengas que convencer a tu equipo...

No empieces con tu idea. Empieza con su dolor.

Hazlo pequeño. Hazlo verificable. Hazlo compartido.

Y si dudas entre pedir “opinión” o “consejo”, ya sabes qué palabra convierte un crítico en aliado.

Lo que puedes hacer esta semana

Elige una conversación pendiente con tu equipo. Antes de hablar, escribe:

• El dolor real que compartimos.

• El cambio que propones.

• El primer paso (que no tome más de 30 minutos).

• El beneficio mutuo (operativo, no emocional).

No busques aplausos. Busca movimiento.

Ya lo sabes, persuadir bien no es tener la razón. Es ayudar al equipo a elegir una mejor versión de su propio futuro.

Cerrando el año en Escalando Agencias

En este vídeo que te comparto, Miguel Sanz y yo charlamos (estrenando formato) sobre cómo realizar un cierre de año potente en tu empresa y por qué es importante.

¡Que lo disfrutes!

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He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).

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Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

Como he contado en otras ocasiones, tras vender mi primera compañía me obsesioné con entender qué habíamos hecho bien para haber generado un equipo plenamente autónomo. Y esto me llevó a investigar diversas fuentes, descubriendo que hay “leyes físicas del crecimiento” (hablo sobre esto en mi minicurso gratuito).

Hoy, en la última edición del año, he decidido hablar sobre la Ley de Parkinson desde una perspectiva que quizás no hayas leído anteriormente.

¡Aprovecho además para desearte Felices Fiestas y una buena entrada al 2026!

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En los 50, Cyril Northcote Parkinson escribió —con humor británico y bastante mala leche— una sátira sobre burocracias.

💡 Si crees que vengo a explicarte lo mismo que los 200 otros textos que has leído del tema, quédate y lee hasta el final. 

Casi todos citan a Parkinson para hablar de gestión del tiempo. 

Pero si lo lees en serio, descubres que lo suyo no era un consejo de productividad: era un espejo brutal sobre cómo crecen y se corrompen las organizaciones. 

Su frase más famosa ( “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible” ) es apenas la punta del iceberg.

Lo que hay debajo es un mapa completo de cómo la burocracia se cuela en lo cotidiano, mata la acción y maquilla la ineficiencia como profesionalidad.

Cómo leer esta newsletter (y qué voy a hacer en esta edición):

Voy a usar esa sátira como lente práctica para empresas actuales desde la perspectiva de crecer y ser eficientes.

El formato son 10 ideas clave del libro para entender que la burocracia no necesita permiso para crecer: lo hace sola, como una planta silvestre.

Si no hay límites, controles ni foco, el tiempo se estira, los procesos se inflan y los equipos se llenan de tareas innecesarias solo para justificarse.

No es maldad. Es naturaleza organizacional.

Premisas fundamentales alrededor de la Ley de Parkinson

Su autor, Cyril Northcote Parkinson, hizo una observación tan simple como incómoda: en cualquier organización, el número de empleados tiende a crecer año tras año… sin relación directa con el volumen de trabajo.

De hecho, demostró que el personal aumenta entre un 5,17 % y un 6,56 % cada año, incluso cuando la producción disminuye. Ahora veremos las premisas que desarrolló a raíz de este descubrimiento.

Un inciso: Parkinson escribió esto en los años 50…así que igual los títulos que ves ahora suenan raros, pero son verdades incómodas y sorprendentemente vigentes.

1. La Ley de Parkinson o la Pirámide Invertida

El número de empleados crece sin relación con el trabajo real.

¿Por qué aumentan los empleados aunque no haya más trabajo?

Porque cada responsable busca ampliar su equipo, no necesariamente su impacto. Más subordinados significa más poder, más control, más capacidad, más visibilidad.

El resultado: estructuras anchas arriba y delgadas abajo. Mucho control, poca acción.

A este respecto, este texto me encanta.

Aplicación: No crezcas en estructura si no estás creciendo en resultados. Menos capas, más claridad.

Imagen del libro que representa la “pirámide infinita” del crecimiento innecesario de personal.

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2. La voluntad del pueblo o La Asamblea General

Parkinson nos recuerda que no hay mayor parálisis que aquella disfrazada de inclusión.

Parkinson se burla con elegancia de las asambleas parlamentarias, especialmente de la Cámara de los Comunes británica, para demostrar una idea incómoda pero vigente: el caos puede disfrazarse de democracia cuando todos quieren opinar, pero nadie quiere decidir.

Cuando todo se vota, todo se diluye.

Y cuando todos pueden opinar sobre todo, nadie asume responsabilidad de nada.

Por eso, escuchar a muchos puede ser bueno, pero no hay que confundir participación con dirección.

Define con claridad quién escucha, quién decide y quién ejecuta.

La verdadera colaboración necesita foco, no aplausos. Y toda conversación, por más rica que sea, debe llevar a un cierre.

3. Altas finanzas o El Punto Crítico del Interés Decreciente

El tiempo se va en detalles que todos entienden, mientras lo complejo se evita.

En este punto se presenta la ley de la Trivialidad según la cual el tiempo dedicado a discutir cada punto en una reunión es inversamente proporcional a la cantidad de dinero involucrada (para pensarlo, ¿no crees?).

Se llama así porque se plantea la existencia de un “punto crítico” en las discusiones financieras, una cantidad de dinero por debajo de la cual los miembros del consejo (o de tu equipo) pierden interés en la discusión. La determinación de este punto podría llevar a una mayor eficiencia en las reuniones.

¿Por qué se debaten y se gasta tiempo en nimiedades?

Porque todos entienden lo trivial, pero nadie quiere parecer ignorante ante lo complejo.

Resultado: se discute lo fácil, se ignora lo importante.

Clave práctica: Redirige la atención hacia lo difícil. Si NO incomoda, probablemente no importa.

Repito para énfasis: Lo que más cuesta discutir, probablemente es lo que más importa resolver. Así que revisa aquello de lo que tu equipo está evitando opinar.

4. Directores y consejeros o el Coeficiente de Ineficacia

A partir de cierto número, un comité deja de ser útil.

¿Cuándo un comité deja de ser útil? Parkinson identificó que a partir de 5 a 7 miembros, las decisiones se ralentizan o se diluyen.

Más voces, menos acción.

Ojo a esto: Se señala que cuando un equipo crece más allá de su tamaño óptimo, tiende a formarse un grupo más pequeño y efectivo dentro del mismo, que realmente toma las decisiones importantes ¿Has sido parte de un fenómeno así?

Clave práctica: Comités pequeños. Reuniones breves. Decisiones claras.

5. La lista restringida o Principios de selección

El error no es contratar mal, sino atraer mal desde el principio.

Filtra bien desde la oferta, no solo en la entrevista.

No lo olvides, atraes lo que publicas.

6. Plantas y realizaciones o El bloqueo administrativo

Este capítulo es una joya: Parkinson analiza cómo el culto a las instalaciones perfectas suele ser un síntoma de decadencia, no de éxito. Y aunque hablaba de oficinas físicas, hoy el mismo principio se aplica al mundo digital.

¿Qué es hoy una “planta perfecta”?

• Una startup que gasta más en branding que en validar su producto.

• Una empresa que rediseña su sitio web cada 6 meses, pero tiene tickets abiertos desde hace 3 años.

• Un SaaS que lanza una versión “pulida” pero con cero usuarios reales.

• Equipos que hacen más reuniones de planning que entregas.

¿Qué nos está diciendo Parkinson?

Cuando una organización está realmente viva y productiva, no tiene tiempo de construir catedrales. Está demasiado ocupada haciendo cosas que importan.

Esto no es solo una crítica estética. Es una advertencia funcional.

La obsesión por el entorno perfecto (sea físico o digital) puede asfixiar la acción.

Clave práctica: Prioriza el flujo de trabajo antes que la presentación. El culto a lo estético bloquea el rendimiento real.

Al final, la forma sin función no es más que un desperdicio elegante.

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7. Criba de personalidades o Fórmula del cocktail

Este capítulo explora el fenómeno social y psicológico del cocktail party, presentándolo como una herramienta para evaluar la importancia relativa de los individuos en un entorno social o profesional.

Parkinson no hablaba solo de fiestas. Hablaba de mapas de poder invisibles.

Eso sigue pasando hoy en cualquier entorno donde hay personas: equipos, comunidades, cursos, networking online... Y si tú lideras, necesitas ser capaz de ver eso.

No todos los que más hablan, mandan.

Con atención, puedes detectar quién tiene realmente el poder en una reunión.

8. La Incelositis o Parálisis Convulsiva

Cuando los celos entre equipos paralizan la acción.

Este capítulo pinta un cuadro sombrío de cómo la incompetencia y la mediocridad pueden paralizar y eventualmente destruir una organización.

La enfermedad empieza cuando personas mediocres, pero ambiciosas, llegan al poder.

Desde ahí, expulsan a los competentes y promueven a los sumisos.

Cómo se ve en startups o equipos en crecimiento

• Hiring defensivo… se contrata gente que no brilla demasiado, “para no desestabilizar”.

• Los buenos se van solos. Los mediocres se quedan y ascienden.

• Cualquier idea nueva se percibe como “amenaza al orden actual”.

• Falsa armonía, parece que todo está tranquilo, pero nadie propone, nadie discute, nadie crece.

Qué hacer para evitar la incelositis

• Contrata a gente mejor que tú. Si no lo haces, otro lo hará… en tu competencia 😅

• Cuida a los que incomodan con ideas. A veces son los que más empujan el progreso.

• No dejes que la comodidad defina la cultura. La excelencia no es cómoda, pero sí contagiosa.

• Mide la salud del equipo por la calidad del conflicto, no por la ausencia de problemas.

Ten cuidado, si la gente brillante se va… y nadie lo nota, ya empezó el declive.

Aplicación: Protege los equipos que ejecutan. Y corta la dinámica de rivalidades internas cuanto antes.

9. Una fórmula para triunfar

El crecimiento verdadero es simple, progresivo y enfocado.

En esta sección, Parkinson contrasta el estilo de vida reservado (y blindado) del millonario chino con el exhibicionismo típico del éxito occidental.

Esta sección puede recordarnos la importancia de crear una cultura de enfoque y resultados, no de postureo.

Ser visible no es lo mismo que ser viable.

10. El quid de la cesantía o La edad del retiro

En la última parte de su libro, Cyril aborda de manera analítica el problema de determinar la edad adecuada para el retiro laboral.

Según él: retirarse a tiempo es parte de la eficacia. El exceso de permanencia también puede estorbar el progreso.

Sostiene que la edad de retiro es una convención arbitraria (¿55? ¿65? ¿75?), y que lo relevante no es la edad del que se va, sino la del que está esperando entrar.

El verdadero problema aparece cuando los líderes no sueltan a tiempo, y sus sucesores —ya listos para ejecutar— quedan atrapados en frustración, resignación o estancamiento.

Conclusión: Parkinson no era futurista. Solo veía lo obvio

Aunque suene exagerado, todo lo que Parkinson escribió en los años 50 sigue pasando hoy, solo que en Zoom, en Slack, en Notion o en tu CRM.

Con todo esto en mente, lo que puedes hacer es comenzar a detectar a tiempo las señales rojas de burocracia antes de que se vuelvan parte del ADN de tu organización.

Aprender a poner el foco donde realmente importa —lo esencial, no lo decorativo—, y formar líderes capaces de avanzar con criterio, incomodar cuando hace falta.

Porque al final, el mayor riesgo no es tener procesos lentos, sino construir un equipo que funciona bien en apariencia… pero está vacío por dentro.

Ni el mejor branding lo disimula por mucho tiempo.

¿Estás construyendo algo que progresa... o algo que solo parece ordenado?

📘 De operador a diseñador de equipos autónomos

He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).

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Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.

El After Action Review (AAR) originalmente fue creado por el ejército de EE.UU. en los años 70 para analizar detenidamente cada misión y aprender de ella. El ejercicio se basa en obtener lecciones de cada experiencia, sin buscar culpables, con el objetivo de poder mejorar la próxima vez.

Actualmente es una de las rutinas más poderosas utilizadas por los Navy Seals y cualquier equipo autónomo de alto rendimiento - y que yo también realizo anualmente conmigo mismo.

Esta edición contiene un resumen de algunos hitos llevados a cabo desde esta Newsletter, y también algunas reflexiones, aprendizajes, hipótesis y mi visión renovada para el 2026.

¿Qué veremos en esta edición?

Los números de Team Hackers y Orbitant, al descubierto.

💵 Números, números, números: redes, equipo, facturación.

💭 Aciertos, errores, aprendizajes.

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Empezamos por Social Media

En mi wrapped 2024 hablé sobre el importante papel que juega la creación de contenido en mi estrategia profesional.

Básicamente: es una red de seguridad para no volver a verme solo 😅

Aunque este año he mantenido (más o menos) la constancia en Linkedin, la realidad es que no me he obsesionado con ello y lo he utilizado como un medio para expresar mis ideas y aprendizajes en proyectos.

Si en alguna semana no he cumplido, me ha dado igual.

Lo cierto es que me ayuda a tomar el pulso con el mercado y también a entender cuáles de las ideas en mi visión tienen más o menos acogida.

He sufrido varias “crisis” debido a la evolución de mis proyectos. Ha habido momentos en los que he dejado de estar en sintonía con lo que comunicaba o lo que pensaba y esto me ha obligado a rediseñarlo y a buscar una cadencia nueva.

Show me the data

Este año he pasado la barrera de los 10k seguidores. Según chatGPT esto equivaldría a un concierto en el Wizink o a la población de Buitrago de Lozoya.

Mi contenido ha impactado con unas 300k impresiones a unas 87k personas. Aunque he generado menos que el año pasado, esto ya se acerca al Bernabéu. 🙌

¿Y la newsletter?

Por otro lado, esta newsletter ha crecido de manera constante. Ha sido curioso observar cómo después de ciertas pendientes se veía un tramo continuado de gente dándose de baja (las zonas que se ven más planas eran épocas de “resaca” tras subidas bruscas).

Estas zonas más aplanadas se generan porque el número de altas y bajas era muy parecido, neteando a 0 el crecimiento. ¿Aprendizaje? Debo cualificar mejor explicando para quién es (y para quién no es) esta newsletter.

Estas han sido las principales fuentes de captación de Team Hackers:

• El minicurso que promociono en mi perfil de Linkedin (las visitas generadas se apuntan y de ahí continúan suscritos a la edición semanal)

• Apariciones en podcasts

• Charlas en vivo (donde menciono Team Hackers)

• En menor medida: substack y posts de Linkedin.

Substack Notes me están pareciendo un fail, por cierto. Si alguien en la sala lo sabe explotar que me lo cuente 🤣

La frecuencia de visita arroja un dibujo similar. La gran mayoría de personas la visualiza los viernes cuando se envía, y luego hay una cola decreciente desde el sábado en adelante.

Estoy muy satisfecho con el ratio de apertura, entre 45-50%. Buen indicador de que la gente que se queda realmente piensa que mi contenido le puede aportar algo de cara a su empresa o sus equipos (y ojalá sea así!).

¿Lo peor?

Sin ningún lugar a dudas lo peor de la newsletter está siendo el engagement que percibo. Prácticamente nadie interactúa con el contenido comentando por email o por Substack. Si tienes alguna idea de por qué puede ser, súper abierto a escucharte porque me estoy empezando a quedar sin teorías.

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Seguimos por Orbitant

Cómo se originó el proyecto

Hace ya casi dos años fundé Sherpa Platform junto a parte del equipo de mi empresa anterior. 18 meses después se lo vendimos al grupo Afianza. La explicación de cómo y por qué la di en este artículo.

La venta de Sherpa derivó en que aprovechamos para aliarnos a Afianza (un grupo nacional de consultoría/asesoría con más de 1000 trabajadores), co-creando Orbitant.

La misión está clara: construir una consultora de software de siguiente generación, con una visión muy fuerte sobre cómo desarrollar a los ingenieros del futuro.

Una de las apuestas más fuertes en este ambicioso proyecto ha sido mudarnos a la Torre Emperador en Madrid. Comenté en este artículo el sentido de esta decisión.

No se me olvida hablar de la pasta

¿Qué hemos conseguido en estos 6 meses de andadura?

Lo primero y más importante: crear un equipo muy sólido. Hemos crecido de manera constante hasta formar un equipazo de casi 30 personas.

Aunque la gráfica diga 0 leavers es mentira, también ha dado tiempo a despedir a una persona en este tramo.

En cuanto a facturación, hemos ido creciendo mes a mes y acabaremos facturando unos 750k, proyectando un 2026 que nos planteamos con mucha ambición.

Utilizamos el propio software que creamos (Sherpa Platform) para gestionar los márgenes, liquidez, presupuestos y otros indicadores financieros (skin in the game, le llaman).

Nuestro margen bruto está aún lejos del objetivo, y generaremos un EBITDA muy bajo este año debido al gran número de inversiones que hemos acometido. Pero ahora mismo lo más importante es arrancar y crecer.

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Top aprendizajes 2025

El terreno de juego lo es todo

En Sherpa nos encontrábamos vendiendo tickets de 100€/mes y no cerrábamos todas nuestras demos de ventas. En Orbitant estamos vendiendo proyectos de bastante más valor de manera más sencilla debido a nuestro recorrido.

Este nuevo terreno de juego aprovecha mucho más nuestras capacidades, nuestra experiencia y nuestra red.

La cultura, uno de los activos más valiosos

No solo fue algo fundamental en mi anterior empresa GuideSmiths, sino que lo ha trascendido. Nuestra cultura ha sido un imán muy importante para atraer a gran parte de nuestro equipo anterior.

Vender no entiende de tu histórico

Vender sigue siendo chungo. Tu reputación facilita y genera credibilidad, pero ahora toca picar piedra igualmente para conseguir que el mercado te conozca.

Ser confiable es el hack definitivo

Generar confianza y ser serio con la gente es el hack definitivo. Realizar el proceso de venta de Sherpa como lo hicimos, respetando todas las partes y generando valor para los accionistas sin duda ha conseguido que tengamos las puertas abiertas para seguir haciendo cosas juntos en el futuro.

Emprender siendo padre, cuestión de gestionar tu energía

Si no acomodo el proyecto a mi vida personal es imposible que pueda rendir al máximo. Ha sido crítico establecer líneas rojas para que el tiempo que dedico a Orbitant sea de la máxima calidad.

Tu equipo es crítico

La realidad es que lo único que importa es tu día a día. Y tu equipo marca en gran medida tu experiencia vital en una empresa. Rodearte de gente muy buena que mira en tu misma dirección facilita mucho todo.

La experiencia es un grado

Replicar un modelo muy similar al que conseguimos vender hace unos años hace que puedas tomar decisiones muy rápidas. En los primeros 6 meses hemos montado la estructura empresarial que me costó montar 4 años en el pasado porque nos sabemos el roadmap.

Este año ha sido especialmente intenso, porque además de todo lo que te he contado, he sido padre por segunda vez ❤️.

Y esta es una poderosa razón por la que lucho por crear una empresa que en el futuro pueda funcionar sin mí.

🥂 Te deseo un 2026 lleno de aprendizajes, crecimiento y equipos autónomos.

📘 De operador a diseñador de equipos autónomos

He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).

Puedes apuntarte aquí.