🎖️El efecto Dunning-Kruger: por qué tu seguridad es más peligrosa cuanto más arriba estás
La persona menos competente en un tema suele ser la más segura. Si esa persona dirige la empresa además, casi nadie la corrige.
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Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
La persona más segura de una reunión es, con frecuencia, la que menos sabe del tema.
Es un patrón medido, con nombre propio, y tiene una explicación mecánica. Cuando alguien sabe poco de algo, le faltan justo las herramientas que necesitaría para darse cuenta de lo poco que sabe.
La misma competencia que te haría bueno en algo es la que te permite juzgar si eres bueno. Y sin ella, te sobrevaloras.
Eso, por sí solo, es una curiosidad de psicología. Pero se convierte en un problema de empresa cuando la persona que se sobrevalora se sienta en la silla del CEO. Porque entonces el error deja de ser individual, y pasa a ser estructural.
El estudio de 1999, y los números exactos
El efecto lo describieron dos psicólogos de Cornell, Justin Kruger y David Dunning, en un artículo de 1999 con un título curioso: Unskilled and Unaware of It (”Incompetente y sin saberlo”).
Les hicieron a estudiantes tests de lógica, gramática y humor. Después les pidieron que estimaran su propio rendimiento.
El resultado es muy interesante: los participantes del cuartil más bajo obtuvieron resultados en torno al percentil 12, y sin embargo se colocaban a sí mismos, de media, alrededor del percentil 62.
Los peores lo hacían mal pero creían que lo hacían bastante mejor que la media.
Y el otro lado de la curva importa también. Los que mejor puntuaban tendían a subestimarse. Sabían lo suficiente para intuir todo lo que aún se les escapaba, así que asumían que los demás también lo veían.
Darwin lo había escrito 128 años antes, en El origen del hombre: la ignorancia engendra confianza con más frecuencia que el conocimiento.
Por qué el efecto golpea más fuerte cuanto más arriba estás
Aquí está la parte que me interesa como CEO, y que casi nadie cuenta.
El efecto Dunning-Kruger necesita dos condiciones para hacer daño: baja competencia y ausencia de corrección. La silla del CEO maximiza las dos a la vez.
Primero, la superficie. Un ingeniero opina de ingeniería, pero un CEO opina de producto, de finanzas, de marketing, de ventas, de contratación y de legal, muchas veces en la misma mañana. Eres experto real en dos o tres de esos dominios.
En el resto eres, con suerte, un aficionado con algo de idea.
La probabilidad de estar en la parte izquierda de la curva, seguro y equivocado, se multiplica por el número de temas sobre los que decides.
Segundo, y peor: los bucles de corrección se mueren según subes. Cuando eras el número tres de la empresa, alguien por encima te decía que estabas equivocado. Ahora nadie está por encima. La mala noticia se filtra antes de llegarte y la gente calibra lo que te dice según tu cara.
Irónicamente, el puesto que más necesita corrección es el que menos recibe.
Un junior que se sobrevalora tiene un manager que lo endereza en una semana, pero un CEO que se sobrevalora tiene un consejo que se entera dos trimestres tarde.
La curva viral esconde lo importante
Seguramente has visto el gráfico. El “pico de la estupidez” a la izquierda, el “valle de la desesperación” en el medio, la subida serena del experto a la derecha.
Conviene saber que esa curva, con esos nombres, es una popularización posterior. El estudio original midió una cosa más simple y más útil: la brecha entre lo que crees que sabes y lo que sabes.
La señal práctica está en cómo habla la gente. El novato seguro da cifras exactas y plazos cerrados. El experto responde “depende”, y a continuación te explica de qué depende.
En ingeniería es el chiste de siempre: pregúntale a un senior cuánto tarda algo y te dará un rango, pregúntale a un junior y te dará una fecha.
Cuando alguien de tu equipo, o tú mismo, opina de un tema sin una sola duda, sin un solo “depende”, sin un solo caso en el que la respuesta cambiaría, esa ausencia de matiz es un dato sobre dónde está en la curva.
El espejo: por qué tus mejores personas se callan
El efecto tiene un reverso que sale caro, y es el síndrome del impostor.
Es la misma descalibración, pero al revés. La persona muy competente conoce tan bien la complejidad y los casos límite que asume que su trabajo es normal, y se calla.
La persona poco competente no ve la complejidad, así que llena el silencio.
Junta las dos en una sala de comité. El resultado se inclina siempre hacia el mismo lado. La voz segura y equivocada acapara el aire, y la voz competente y prudente se retira.
Sin darte cuenta, tu empresa ha montado un sistema que premia el volumen por encima del criterio.
Por eso digo que Dunning-Kruger es, sobre todo, una presión de selección organizativa. Si no la corriges a propósito, tu proceso de decisión premia a quien menos sabe y silencia a quien más sabe.
En el lado opuesto: un CEO que siempre duda no lidera
En la otra cara de la moneda, un CEO que vive en el “depende”, que nunca se moja, que espera a estar seguro para decidir, no dirige nada. La parálisis por análisis ha matado más empresas que el exceso de confianza.
Decidir bajo incertidumbre, con información incompleta y sin ser el experto, es literalmente el trabajo. Si esperas a la competencia perfecta, no decides nunca.
Y esto se resuelve separando dos cosas que solemos confundir.
Una es la confianza para decidir. Esa es obligatoria. Alguien tiene que cerrar la decisión, asumirla y seguir. La otra es la confianza en que entiendes el tema mejor que el experto que tienes delante.
Esa casi nunca está justificada.
El fallo del CEO está en confundir la autoridad de la silla con la competencia sobre la materia. Puedes decir “decido yo, y asumo el riesgo” sin decir “sé de esto más que tú”. La primera frase es liderazgo. La segunda es Dunning-Kruger en estado puro.
Lo que me llevo
Tres ideas para llevarte:
Separa “decido” de “sé”. Puedes tener la última palabra sin reclamar la mayor competencia. Cuando notes que estás convencido de un tema que tocas una vez al mes, esa convicción es la alarma que debe hacerte parar.
Ordena tus dominios por competencia real, y nombra los tres donde eres un aficionado seguro. Ponle a cada uno un corrector: una persona con permiso explícito para decirte que estás equivocado, y a la que escuchas sobre todo cuando dice “depende”.
Vigila quién se ha callado. La descalibración también apaga a tus mejores. Si tus voces más competentes se han vuelto silenciosas y la sala la llevan las más seguras, el problema está en tu proceso de decisión.
¿En qué tema opinas con más seguridad de la que tu experiencia real justifica, y quién en tu empresa tiene permiso para decírtelo?