🎖️El modelo de Tuckman no es una escalera
Forming, Storming, Norming, Performing y Adjourning, vistos como diagnóstico semanal
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
El modelo de Tuckman lleva 60 años en cursos de liderazgo, y casi siempre se usa mal.
La idea original sigue siendo útil. El problema en realidad es de uso: la mayoría de los líderes lo recitan como si fuera la Biblia, en lugar de aplicarlo como herramienta de diagnóstico semanal.
Bruce Tuckman describió en 1965 cinco fases por las que atraviesa un equipo: Forming, Storming, Norming, Performing y Adjourning. Formación, tormenta, normalización, desempeño, cierre.
Tres líneas en cualquier libro de gestión.
Y, sin embargo, cada vez que veo a un equipo bloqueado, la conversación con su líder casi siempre revela que la fase actual no se está leyendo bien. O que el equipo retrocedió y nadie lo notó a tiempo.
El malentendido más común
Tuckman se enseña como una escalera: empiezas en Forming, subes hasta Performing, te quedas allí, y cuando el proyecto termina llegas a Adjourning.
Es una bonita forma de engañarte.
En la realidad operativa, las cinco fases forman un ciclo. El equipo las recorre una y otra vez, y el ciclo se reinicia cada vez que cambia algo material en su entorno.
¿Qué cuenta como cambio material? Más cosas de las que parecen:
- Entra una persona nueva.
- Sale alguien que rellenaba un rol clave.
- Cambia la prioridad o el OKR del trimestre.
- Llega un nuevo manager o cambia la estructura de reporte.
- Aparece una herramienta o un proceso que reescribe la forma de trabajar (nuestra querida IA).
Cualquiera de estos eventos lleva al equipo de vuelta a Forming, o al menos a una versión rápida de Storming. Si el líder no lo lee como tal, lo vive como una caída de rendimiento sin explicación.
Y reacciona como reacciona la gente cuando no entiende: con presión, con micromanagement, con reuniones extra. Los tres cierran el problema en falso y alargan la fase.
Las cinco fases, vistas como diagnóstico
Lo útil del modelo no está en la lista de nombres. Está en el par señal-respuesta: cómo identificar dónde está el equipo y qué postura toca por parte de quien lo lidera.
1. Forming. Formación.
La señal: cortesía excesiva, preguntas dirigidas siempre al líder, riesgo bajo en las opiniones expresadas y conversaciones que terminan rápido.
Lo que toca: claridad operativa hasta el detalle. Roles, decisiones, criterios de éxito, calendario de chequeos. En esta fase el liderazgo es directivo y didáctico, sin pedir disculpas por ello.
2. Storming. Tormenta.
La señal: choques de criterio, frustración sobre roles, comentarios privados que no llegan a la reunión, quejas sobre “la forma de trabajar”.
Lo que toca: facilitar el conflicto en vez de evitarlo. Marcar reglas mínimas de debate, traducir egos en intereses concretos, defender el tiempo de discusión incluso cuando incomoda. El liderazgo se vuelve facilitación pura.
3. Norming. Normalización.
La señal: aparecen chistes internos, surgen acuerdos no escritos, la gente empieza a cubrirse mutuamente sin pedirlo, las reuniones se acortan solas.
Lo que toca: bajar presencia, reforzar acuerdos, formalizar lo que ya funciona de hecho. El líder pasa de facilitador a coach.
4. Performing. Desempeño.
La señal: el equipo resuelve sin ti. Te enteras del problema porque te lo cuentan, ya resuelto.
Lo que toca: quitar obstáculos, defender el perímetro, plantear retos nuevos. El liderazgo es ligero y tu mejor aporte es no estorbar.
5. Adjourning. Cierre.
La señal: el proyecto termina, alguien clave se va, la organización se reorganiza. Hay orgullo y melancolía mezcladas.
Lo que toca: cerrar con intención. Capturar aprendizajes, agradecer en concreto, formalizar la transición. Es la fase peor liderada en la mayoría de las organizaciones.
Lo que dispara una regresión
Cualquier cambio material reinicia el ciclo. La pregunta correcta es operativa: ¿en qué fase está hoy el equipo y qué postura me toca?
Y la regresión casi siempre va dos fases atrás. Un equipo en Performing al que se le suma una persona nueva vuelve directamente a Forming, con la complicación añadida de que la mayoría se cree que sigue en Performing y se enfada cuando la nueva persona “no se entera”.
La fase que casi nadie cierra bien
Adjourning es la fase fantasma. Pocos equipos la lideran de forma deliberada.
Los equipos se disuelven, los proyectos terminan, las personas pasan a otro proyecto, y los aprendizajes se pierden con el café del último día. Un desperdicio que, encima, se repite trimestre tras trimestre.
Lo que cuesta poco y rinde mucho: media hora de cierre con cuatro preguntas concretas.
- ¿Qué decisión tomamos que volveríamos a tomar exactamente igual?
- ¿Qué decisión tomamos que ya sabemos que no repetiremos?
- ¿Qué proceso interno funcionó mejor de lo esperado?
- ¿Qué hicimos por inercia que ya no tenía sentido?
Documenta las respuestas y archívalas en un lugar accesible para el próximo equipo. La siguiente vez que arranque un proyecto similar, esa media hora se convierte en semanas ahorradas.
El cierre intencional es capital intelectual barato.
La crítica honesta al modelo
Conviene decirlo en voz alta: Tuckman propuso su modelo en 1965 con poca evidencia empírica. No predice plazos. No contempla cultura organizacional ni eventos externos fuertes. La secuencia no es estricta, y muchos equipos saltan fases o se estancan durante meses en Storming.
Todo eso es cierto.
Lo que también es cierto: para un operador con 30 horas a la semana y diez frentes abiertos, tener un vocabulario común y un mapa imperfecto vale mucho más que una taxonomía perfecta sin poder de uso.
Tuckman funciona como atajo cognitivo. Sirve para no diagnosticar problemas estructurales como problemas de personas, que es el error más caro que veo cometer a líderes con buena intención.
Lo que me llevo
Si tuviera que reducir todo esto a una práctica para esta semana, sería esta:
1. Mira tu equipo principal y ponle nombre a la fase en la que está hoy: Forming, Storming, Norming, Performing o Adjourning.
2. Pregúntate qué postura te toca como líder en esa fase. ¿Estás dando claridad operativa, facilitando conflicto, reforzando acuerdos, quitando obstáculos o cerrando con intención?
3. Revisa las últimas tres semanas. ¿Hubo algún cambio material? Si lo hubo, asume que el equipo retrocedió una o dos fases. Aunque todavía no se vea en las métricas.
Un equipo maduro atraviesa la tormenta rápido y aprende a no quedarse en ella. La siguiente vez que algo cambie, ya sabe que volverá a entrar, y entra preparado.