Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
La primera vez que un conocido lo hizo, estaba convencido de que premiaba el mérito.
Tenían un comercial que vendía el doble que el resto del equipo. La decisión parecía la más limpia del mundo: ascenderlo a responsable comercial. Se lo había ganado.
Seis meses después tenían un equipo desorientado, un pipeline peor que antes, y a un vendedor excelente convertido en un jefe frustrado que ya casi no vendía.
Con el tiempo entendieron que aquello tenía nombre, y que se repite en empresas que no tienen nada que ver entre sí.
Te interrumpo brevemente para ofrecerte una cena top
El próximo martes 3 celebramos una cena para consultoras y estamos a punto de llenarlo.
Desde hace años, la noche antes del eShow organizamos en Madrid una cena que reune a los fundadores y directores de agencias y consultoras más interesantes de España.
El año pasado hicimos sold out y este año vamos por el mismo camino.
Si te apetece pasarte, apúntate en este link.
De dónde viene la idea
Se llama el Principio de Peter. Lo formuló Laurence J. Peter en un libro de 1969, escrito medio en broma con Raymond Hull. La frase que lo resume es esta: “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.
La mecánica es simple. Asciendes a alguien porque hace bien su trabajo actual. Si en el nuevo puesto también lo hace bien, vuelves a ascenderlo. Repites hasta que llega a un puesto donde deja de rendir. Y ahí se queda, porque ya nadie lo asciende más.
El resultado, a escala de empresa, es curioso: con el tiempo cada puesto acaba en manos de alguien que ya tocó el techo de lo que sabe hacer, y ahí se queda.
Scott Adams, el autor de Dilbert, lo retorció en 1996 con su Principio de Dilbert: las empresas ascienden a los incompetentes precisamente para sacarlos del trabajo real.
Por qué el mecanismo se activa solo
La raíz del problema es una confusión que casi todos cometemos: tratamos el rendimiento en el puesto actual como si predijera el rendimiento en el siguiente, pero casi nunca lo hace.
Vender y dirigir a un equipo de ventas son dos trabajos distintos. Uno premia el foco individual, la relación directa con el cliente, el cierre. El otro premia dar contexto, quitarte del medio, decidir sobre gente y no sobre operaciones. Que alguien domine el primero no dice casi nada sobre si dominará el segundo.
Lo mismo pasa con el mejor programador que asciende a jefe de equipo, o con el operario más fino que acaba coordinando turnos. Ascender es un cambio de oficio, aunque lo tratemos como un premio a lo anterior.
La evidencia deja de ser anecdótica
Durante décadas, el Principio de Peter fue una teoría curiosa sin datos detrás, pero en 2019 eso cambió.
Tres investigadores, Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue, publicaron un estudio con datos reales de 214 empresas y unos 53.000 comerciales. Miraron dos cosas: quién asciende a jefe, y qué pasa con su equipo después.
El primer hallazgo confirma lo que sospechábamos: cuanto más vendía una persona, más probable era que la ascendieran a un puesto de manager. El rendimiento individual era el mejor predictor del ascenso.
El segundo hallazgo es el duro. Cada vez que las ventas previas de un comercial se duplicaban, el rendimiento de los subordinados que acababa dirigiendo caía alrededor de un 7,5%. Al mejor vendedor lo ascendían más, y encima dejaba peor a su equipo. El sistema premiaba justo lo contrario de lo que decía buscar.
Traducido: el sistema estaba optimizando para ascender exactamente a las personas que peor iban a gestionar.
El problema vive en el sistema
Aquí está lo interesante para mí: la incompetencia que aparece arriba la produce el sistema de ascensos, mucho más que las personas.
Piénsalo desde los incentivos. En la mayoría de las empresas hay una sola escalera. Si quieres ganar más dinero, más estatus o más reconocimiento, solo tienes un camino: subir en la jerarquía y empezar a gestionar personas.
Así que empujamos a nuestros mejores especialistas hacia la gestión por una razón simple: es la única salida hacia arriba que les hemos construido, aunque no quieran gestionar ni sepan hacerlo todavía.
El coste real es cognitivo y de contexto: pierdes horas del que mejor hacía el trabajo, y las inviertes en un puesto donde rinde peor. Pagas dos veces por la misma decisión.
Y como el problema es estructural, cambiar a la persona no lo arregla. Pones a otro top performer en el mismo puesto, y la escalera vuelve a hacer su trabajo.
Cómo rediseñar el ascenso
Un problema recurrente casi siempre esconde un sistema que falta. Estos son los cuatro cambios que mejor me han funcionado:
1. Construye dos carreras en paralelo. Crea una vía técnica o de especialista (senior, principal, referente comercial) que dé dinero y estatus reales sin gestionar a nadie. El objetivo es que un crack pueda seguir creciendo sin tener que dejar de hacer lo que hace bien. Las empresas de software llevan años con esto: la carrera de “individual contributor” existe precisamente para frenar el Principio de Peter.
2. Separa la recompensa del ascenso. Cuando la única forma de premiar a alguien es cambiarlo de puesto, estás garantizando el problema. Ten palancas de recompensa que no impliquen mover a la persona de sitio: dinero, alcance, proyectos de más peso, visibilidad.
3. Prueba antes de nombrar. Antes de un nombramiento permanente, da responsabilidades de liderazgo acotadas y temporales. Que coordine un proyecto, que lleve a dos personas durante un trimestre. Vas a aprender más de esos tres meses que de cualquier evaluación. Y si no encaja, deshacerlo no cuesta un cargo.
4. Entrena el oficio nuevo. Gestionar personas es un oficio que se aprende y se entrena, como cualquier otro. Nadie sale sabiendo dar feedback, delegar o tomar decisiones sobre personas. Si asciendes a alguien y no le enseñas el trabajo, el fallo es tuyo antes que suyo.
Pero ojo: los buenos jefes también salieron de algún sitio
Muchos de los mejores mandos que conozco fueron antes grandes especialistas. Un jefe de ventas que nunca vendió pierde la credibilidad del equipo en la primera semana. La experiencia en el oficio importa, y a menudo importa mucho.
Cierto es que el rendimiento en el puesto actual es una señal débil sobre el siguiente, pero débil no es igual a cero. Haber sido bueno vendiendo ayuda a dirigir vendedores, siempre que venga acompañado de aptitud y ganas de gestionar.
Seguir ascendiendo a los buenos está bien. El problema aparece cuando el ascenso es el único premio disponible, y cuando nadie comprueba la aptitud para el nuevo oficio antes de hacerlo permanente. El arreglo es promocionar con una segunda señal encima de la mesa, y con una vía de salida si la cosa no funciona.
Lo que me llevo
Tres ideas para llevarte:
Ascender es cambiar de oficio. Cada vez que asciendas a alguien, pregúntate si sabe hacer el trabajo nuevo y si quiere hacerlo. Que se ganara el puesto anterior es otra conversación.
Si solo tienes una escalera, fabricas incompetencia arriba. Construye una segunda vía para que tu mejor gente crezca sin gestionar, y separa la recompensa del cambio de puesto.
Prueba antes de nombrar. Un trimestre de test te dice más que cualquier intuición, y cuesta infinitamente menos que deshacer un mal nombramiento un año después.
Laurence Peter escribió su principio como una sátira en 1969. Cincuenta años después, un estudio con 53.000 comerciales demostró que la sátira era, básicamente, un dato.
Hasta la semana que viene.