🎖️Principios para gestionar la incertidumbre de la IA
Solo la variedad absorbe la variedad
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
Cada semana aparece un modelo de IA nuevo que cambia las reglas.
Un competidor que nadie conocía lanza algo que vuelve irrelevante lo que hacías ayer.
Un cliente importante se va porque encontró una solución que tú ni sabías que existía.
La volatilidad no viene solo de la IA. Pero es cierto que la IA lo amplifica todo: la velocidad del cambio, la cantidad de opciones, la presión por responder rápido.
Eso, en un mundo que ya de por sí es frenético.
Y aquí es donde la mayoría de las empresas cometen el mismo error: intentan responder a un mundo cada vez más impredecible con una estructura que fue diseñada para la estabilidad.
Hoy quiero hablarte de un principio de los años 50 que explica exactamente por qué eso no escala, y qué puedes hacer al respecto.
Se llama el Principio de la Variedad Requerida. Lo enunció W. Ross Ashby, un psiquiatra británico, y se resume en una frase:
"Solo la variedad puede absorber la variedad."
Traducción para quien lidera una empresa:
Si el entorno se vuelve más complejo, tu organización necesita más formas de responder. Y si no las tiene, pierde el control.
Así de simple.
En términos de teoría de sistemas, "variedad" es el número de estados o alternativas posibles en un sistema. Cuanta más variedad tiene tu entorno (más cambios, más opciones, más incertidumbre), más variedad de respuestas necesitas para adaptarte.
Si tu negocio enfrenta 10 escenarios distintos, necesitas al menos 10 respuestas posibles en tu estrategia para manejarlos.
¿Qué significa esto en la práctica?
Que no se trata de hacer malabares ni de llenar la empresa de proyectos "por si acaso".
Se trata de diseñar variedad estratégica: la que te permite responder sin perder foco ni agilidad.
Ashby no te anima a que hagas más sino a que estés mejor preparado.
Aquí van 5 palancas concretas que cualquier empresa puede activar para ampliar su repertorio interno:
1. Diversifica tu talento
No contrates clones. Busca experiencias distintas, conversaciones incómodas, perfiles que te saquen de la zona de confort.
Si todos en marketing piensan igual, el algoritmo te va a pasar por encima. Un equipo homogéneo es eficiente cuando el mundo es predecible. Cuando deja de serlo (y ya dejó de serlo), la homogeneidad se convierte en fragilidad.
2. Diseña redundancias inteligentes
No confíes en un solo proveedor, producto, canal o líder clave.
Amazon tiene múltiples centros de datos. ¿Ineficiencia? Resiliencia.
La redundancia bien colocada no es un coste sino un seguro que te permite absorber golpes sin caerte.
3. Entrena equipos multipropósito
Que alguien de ventas entienda operaciones. Que alguien de diseño sepa de negocio. Cruza roles.
El beneficio directo: puedes mover piezas rápidamente cuando el tablero cambia. Y en este entorno, el tablero cambia cada trimestre.
4. Descentraliza decisiones
¿Todo lo aprueba la dirección? Tienes un problema.
Deja que la gente más cercana al problema lo resuelva. La descentralización es variedad en acción. Cada persona con capacidad de decidir es un punto de respuesta adicional para tu organización.
(En esta edición pasada conté cómo la autonomía ganó una batalla naval)
5. Haz escenarios, no suposiciones
Planea para distintos futuros. ¿Qué pasa si se cae tu proveedor principal? ¿Y si tu producto se vuelve viral? ¿Y si la IA reemplaza tu propuesta de valor en 6 meses?
Ejercicio concreto: diseña tres futuros (bueno, malo y raro) y prepárate para los tres.
La lógica es simple: tener más posibilidades de reacción, no más cosas que hacer.
Piensa como un ajedrecista. No mueves todo a la vez, pero puedes mover lo que haga falta.
El día que Kodak creó su propia ruina (y no hizo nada al respecto)
Kodak no fue derrotada por la competencia. Fue derrotada por su propia rigidez.
En 1975, un ingeniero suyo, Steven Sasson, inventó la primera cámara digital. Kodak inventó la propia disrupción que la mataría.
¿La reacción de los ejecutivos?
"That's cute, but don't tell anyone about it."
— Directivo de Kodak, citado en World Economic Forum
Durante años escondieron la tecnología. Apostaron a que lo digital era pasajero. Se aferraron al modelo que conocían como si fuera eterno.
Mientras tanto, el entorno cambiaba a toda velocidad. Las cámaras digitales se popularizaron, los smartphones aparecieron, el carrete murió.
¿Y Kodak? Siguió imprimiendo.
En 2012 se declaró en bancarrota.
¿Qué pasó en términos de Ashby?
El entorno disparó su variedad: nuevas tecnologías, nuevos hábitos, nuevos jugadores.
Y Kodak no amplió su repertorio. Tenía talento, tenía tecnología, tenía recursos. Pero le faltó lo que no se puede comprar tarde: adaptabilidad estratégica.
La variedad no es tener ideas. Es atreverse a activarlas.
Kodak tuvo la cámara digital antes que nadie. Pero su sistema interno (directivos, cultura, incentivos) no estaba diseñado para absorber el futuro.
Cuando tienes el futuro en la mano y lo ignoras por miedo a perder el presente, el futuro viene igual, y podría arrasarte.
Si quieres ver a Sasson contando la historia en primera persona:
¿Qué puedes aplicar ya?
- No dejes que un solo modelo de negocio (el actual) bloquee tu catálogo de respuestas futuras.
- Si tu organización descubre algo con potencial, pregúntate: ¿estamos listos para activarlo?
- La variedad no es solo tener ideas. Es tener la capacidad de ejecutarlas, romper silos, cambiar incentivos y construir futuro.
La trampa del exceso
Tener mil opciones puede ser igual de malo que tener solo una.
Tener "más variedad" no significa decir sí a todo, lanzar 20 líneas de producto o contratar un unicornio por semana.
La clave está en gestionar la variedad, no glorificarla.
Y aquí es donde entra Stafford Beer, pionero en cibernética organizacional y discípulo directo de Ashby. Beer propuso una fórmula que resume todo:
"Amplifica la variedad donde necesitas control, y atenúa la variedad que te distrae."
Aumenta tus respuestas donde importa. Y baja el volumen del ruido que no aporta.
Concluyendo
Ashby no escribió pensando en las empresas. Pero las empresas que entienden su principio navegan mejor la incertidumbre.
En un entorno donde la IA redefine industrias cada mes, donde los ciclos de innovación se comprimen y donde lo que funcionaba ayer puede ser irrelevante mañana, la pregunta no es si el cambio va a llegar.
La pregunta es: ¿tu organización tiene la variedad que necesita para absorberlo?
Si la respuesta es "no", ya sabes por dónde empezar.
Responde a este email. Me encantaría saber: ¿cuál es la palanca que más te cuesta activar en tu empresa? ¿Talento, decisiones, escenarios?
Te leo.
📘 De operador a diseñador de equipos autónomos
He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).
