🎖️First principles: por qué la mejor respuesta casi nunca es la que copias
Aristóteles lo escribió hace 2.400 años y Elon Musk lo usó para bajar el coste de un cohete. Aquí está cómo funciona dentro de una empresa.
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Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
En 2002, cuando Elon Musk quiso comprar un cohete para enviar una planta a Marte, le pidieron 65 millones de dólares por uno. Le pareció absurdo.
En lugar de aceptar el precio, hizo una pregunta distinta: ¿de qué está hecho un cohete?
Aluminio de grado aeroespacial, titanio, cobre, fibra de carbono. Sumó el coste de esos materiales en el mercado. Rondaba el 2% del precio de un cohete terminado. El otro 98% era fabricación, márgenes y la costumbre de tirar el cohete después de un solo uso.
De ahí salió SpaceX.
Esa pregunta, “¿de qué está hecho esto realmente?”, es un modelo mental con nombre propio. Se llama pensamiento desde primeros principios, y su origen se remonta a Aristóteles.
Qué es, en una frase
Un primer principio es una verdad que no se deduce de ninguna otra. El fundamento. Aristóteles los llamaba archai: las proposiciones básicas sobre las que se construye todo lo demás. Descartes buscó lo mismo cuando quiso un punto de partida indudable y llegó a su “pienso, luego existo”.
Aplicado a decisiones, el método es simple de enunciar: no aceptes el problema como te lo dan. Rómpelo en sus partes básicas, separa lo que es una restricción real de lo que es solo un supuesto heredado, y reconstruye la solución desde el fondo.
Lo contrario, lo que hacemos casi siempre, es razonar por analogía. “Lo hacemos así porque es como se hace.” “Usamos esta herramienta porque la usa todo el mundo en el sector.” “Este proyecto tardará tres meses porque el anterior parecido tardó tres meses.”
Razonar por analogía es barato y rápido, y la verdad es que casi siempre es suficiente. El problema es que hereda los errores del original sin que nadie los revise.
Por qué el cerebro copia por defecto
Pensar desde primeros principios es caro. Cuesta energía, tiempo y admitir que no sabes la respuesta todavía.
Copiar la respuesta del vecino es cómodo por tres razones:
Es más rápido.
Reduce el riesgo social, porque si te equivocas igual que todos, nadie te señala.
Da una sensación de validación: si el líder del mercado lo hace así, algo bueno tendrá.
Las tres razones son ciegas al contexto. La empresa que copiaste tenía otro tamaño, otra estructura de costes, otro momento. Su respuesta era óptima para su problema, con su tamaño y su estructura de costes. Cuando la importas entera, importas también sus restricciones, y muchas de esas restricciones tú no las tienes.
Ese es el punto que casi nadie mira: la mitad de lo que tratas como “así se hace” es en realidad un supuesto que alguien, en algún momento, dejó de cuestionar.
Cómo se aplica dentro de una empresa
Llevo tiempo usándolo para decisiones importantes en Orbitant. El método que mejor me funciona tiene tres pasos.
1. Escribe el objetivo real, el que se esconde bajo la solución.
“Necesitamos contratar un director comercial” ya es una solución disfrazada de objetivo. El objetivo de verdad es “queremos pasar de 30 a 60 clientes en doce meses”. En cuanto lo escribes así, aparecen tres o cuatro caminos que la primera frase escondía.
2. Separa restricciones de supuestos.
Haz dos columnas. En una, lo que es físicamente o legalmente innegociable. En la otra, lo que solo es costumbre o inercia. La mayoría de las cosas que la gente pone en la primera columna pertenecen a la segunda. “El onboarding tarda seis semanas” casi nunca es una restricción. Es la suma de pasos que nadie ha vuelto a mirar desde que se diseñaron.
3. Reconstruye desde las restricciones reales.
Con la columna de restricciones sobre la mesa, y solo esa, pregúntate: si arrancáramos hoy desde cero, sabiendo lo que sabemos, ¿cómo lo montaríamos?
La respuesta rara vez es la que ya tenías.
Un caso concreto, de software
El propio principio de ingeniería que originó esta edición trae un ejemplo que se repite en cualquier empresa que crece. Una compañía pagaba una licencia cara por una plataforma de analítica propietaria. La factura crecía cada año con el volumen de datos, y nadie la cuestionaba porque “es lo que se usa”.
Un ingeniero la desmontó en sus funciones básicas: ingerir datos, correr cálculos estadísticos, generar informes. Tres cosas y ninguna era magia. Una prueba de concepto en Python con librerías abiertas cubría el 90% de lo que la plataforma hacía, a una fracción del coste.
Para un CEO, la lección es más sutil. A veces comprar es la decisión correcta, y lo defiendo más abajo. La lección es que la factura recurrente que llevas tres años pagando sin mirar es exactamente el sitio donde vive un supuesto sin revisar.
La analítica, el software de HR, la agencia de siempre, la estructura de reuniones. Todo eso empezó siendo una decisión y se convirtió en un mueble.
Los primeros principios son el cincel para separar la decisión del mueble.
La tensión: pensar desde cero también se puede convertir en un vicio
Hay una objeción fuerte, y el propio principio la nombra: este modo de pensar es mentalmente intensivo y no siempre hace falta. La mayoría de los problemas ya están bien resueltos por patrones conocidos.
Si aplicas primeros principios a todo, no avanzas. Te conviertes en el fundador que reinventa la nómina, el CRM y el proceso de facturas, y quema seis meses redescubriendo por qué el resto del mundo lo hace de una manera. Reconstruir desde cero un problema que ya tiene una solución estándar buena es una decisión soberbia.
La regla que uso: reserva los primeros principios para las decisiones que tienen peso, las load-bearing. El modelo de negocio, la estructura de costes que define tu margen, la arquitectura del producto, la decisión de comprar o construir algo caro y recurrente.
Ahí el esfuerzo se paga con creces.
Para todo lo demás, copia el patrón conocido y sigue. Copiar la solución de facturación estándar es asignar tu atención donde importa.
El test es sencillo: ¿esta decisión es reversible y pequeña, o define la forma de la empresa durante años? Si es lo primero, usa la analogía. Si es lo segundo, baja hasta el fondo.
Lo que me llevo
Tres ideas para llevarte:
La mitad de tus “así se hace” son supuestos disfrazados de restricciones. El trabajo del CEO es saber cuáles. Separar las dos columnas ya cambia la conversación.
La factura recurrente que no miras es el mejor sitio para empezar. Lo que llevas años pagando por costumbre es, casi seguro, una decisión vieja que ya no pasa el examen.
Usa el cincel solo en lo que aguanta peso. Primeros principios en las cuatro decisiones que definen la empresa, patrón conocido en las cuarenta que no.
Aristóteles buscaba el fundamento del conocimiento. Musk buscó el fundamento del coste de un cohete y encontró un 2%.
La pregunta es la misma en ambos casos, y sirve igual para una empresa que no lanza nada al espacio: ¿de qué está hecho esto realmente, y cuánto de lo que pago es materia y cuánto es costumbre?