🎖️La Ley de Goodhart: cuando el KPI se convierte en el objetivo
Charles Goodhart lo descubrió vigilando la política monetaria británica en 1975. Se aplica exactamente igual a tus OKRs, a tus KPIs y al bonus de tu equipo comercial.
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
Hace unos años un directivo puso un objetivo que parecía inocente. Le pidió al equipo de soporte que bajara el tiempo medio de respuesta a los tickets por debajo de cuatro horas.
El número mejoró en tres semanas. Pasaron de nueve horas a tres y media y lo celebraron en un comité.
Un mes más tarde, la satisfacción de cliente había caído.
Se abrió una investigación. El equipo respondía rapidísimo, sí, con un mensaje de “estamos revisando tu caso” que paraba el cronómetro y no resolvía nada, pero el ticket seguía abierto y el cliente seguía enfadado.
Eso sí, la métrica estaba verde.
Había caído, de manual, en la Ley de Goodhart.
Qué dice la ley
La formulación más citada es de la antropóloga Marilyn Strathern, en 1997:
Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida.
La idea original es del economista Charles Goodhart. En 1975, estudiando la política monetaria del Banco de Inglaterra, observó algo curioso. En cuanto el banco central fijaba un agregado monetario concreto como objetivo de control, ese indicador dejaba de comportarse como lo había hecho históricamente.
La relación estadística que lo hacía útil se rompía justo cuando empezabas a apoyarte en ella.
La razón es simple, y es humana. Una métrica es un proxy. Es una sombra que proyecta algo que de verdad te importa: la calidad del soporte, la salud del negocio, la productividad real.
Mientras nadie mira la sombra, la sombra sigue fielmente al objeto. En el momento en que premias, penalizas o mides a la gente por la sombra, la gente aprende a mover la sombra sin mover el objeto.
Y moverla es casi siempre más económico que mover el objeto real.
Por qué el fallo está en el sistema
La tentación, cuando descubres el juego, es pensar que tu gente es deshonesta, pero casi nunca es así.
Mi equipo de soporte respondía racionalmente a los incentivos que el directivo del comienzo diseñó. Les dijo que lo importante era el tiempo de respuesta. Así que optimizaron el tiempo de respuesta - hicieron exactamente lo que les pidió.
El error está en la arquitectura del sistema.
Y esto es lo que hace peligrosa a la Ley de Goodhart. La disparan los buenos empleados, los que se toman en serio los objetivos que les pones. Cuanto mejor es tu equipo cumpliendo objetivos, más rápido va a degradar cualquier métrica que conviertas en objetivo único.
Por eso se arregla diseñando mejor el sistema de medición. Contratar gente más honesta apenas mueve la aguja.
El caso que le costó 3.000 millones a un banco
Si quieres ver la ley en su versión extrema, mira Wells Fargo.
Durante años, el banco midió y premió a sus empleados de oficina por el número de productos vendidos por cliente. Cuentas, tarjetas, líneas de crédito. El famoso “cross-selling”.
La consigna interna era “eight is great”: ocho productos por cliente.
Los empleados, presionados por una métrica imposible, empezaron a abrir cuentas que los clientes nunca pidieron. Tarjetas que nadie solicitó. Cuando estalló en 2016, se habían creado alrededor de dos millones de cuentas y tarjetas fantasma. El banco despidió a unos 5.300 empleados, pagó cientos de millones en sanciones regulatorias iniciales y acabó asumiendo miles de millones en multas y acuerdos a lo largo de los años siguientes.
Ninguno de esos 5.300 empleados se levantó una mañana decidido a cometer fraude. El sistema medía productos por cliente, ataba el sueldo a ese número, así que el número subió.
La métrica estuvo verde hasta el día que salió en portada.
Ocho productos por cliente era “la sombra”. La relación real con el cliente era el objeto.
El banco premió la sombra durante una década.
Las tres formas en que se rompe una métrica
Cuando conviertes un indicador en objetivo, tiende a romperse de una de estas tres maneras. Me sirve tenerlas presentes antes de fijar cualquier KPI.
1. Se falsea. El número sube sin ningún cambio real detrás. El “estamos revisando tu caso” de mi equipo de soporte. La cuenta fantasma de Wells Fargo. El commit vacío para cumplir el objetivo de actividad diaria.
2. Se optimiza a costa de lo demás. El número que persigues sube, y arrastra hacia abajo otra cosa que no estás mirando. Bajas el tiempo de respuesta y hundes la resolución. Cierras más tickets y bajas la calidad del código.
La energía es finita: si toda va a un indicador, sale de otro sitio.
3. Se estrecha el foco. El equipo deja de hacer lo importante que la métrica no captura. Un comercial medido solo por cierres deja de cultivar la cuenta grande que tardará dos años en madurar, porque no cuenta este trimestre.
Qué hago yo ahora antes de fijar un objetivo
No he dejado de usar métricas. Dirigir sin números es dirigir a ciegas, pero lo que ha cambiado es cómo las diseño.
Primero, separo indicadores de objetivos. La mayoría de mis métricas son termómetros: las miro, me informan, pero no ato el sueldo ni el bonus a ellas. Solo un puñado son objetivos formales, y sé que en cuanto lo son, empiezan a degradarse.
Segundo, nunca uso una métrica sola cuando hay incentivo detrás. Emparejo cada objetivo con un contrapeso. Tiempo de respuesta emparejado con satisfacción de cliente. Velocidad de entrega emparejada con incidencias en producción. Cierres comerciales emparejados con retención a doce meses.
Falsear las dos a la vez es mucho más difícil que falsear una.
Tercero, roto los objetivos. Si un indicador lleva demasiado tiempo siendo el objetivo, la gente ya ha aprendido a jugarlo. Cambiarlo cada cierto tiempo devuelve al equipo a hacer el trabajo real en lugar de al truco aprendido.
La tensión: por qué hay que seguir midiendo
Hay una lectura perezosa de Goodhart, y la he visto usar en salas de reunión. “Como toda métrica se puede falsear, mejor no ponemos ninguna y confiamos en el criterio.”
Eso es una trampa. La ausencia de métricas produce opacidad, favoritismo y decisiones basadas en quién habla más fuerte en el comité. Una organización sin números es simplemente más opaca, y la opacidad esconde los problemas hasta que explotan.
La conclusión de Goodhart cabe en una frase: no confundas el mapa con el territorio, y no premies a nadie por dibujar mejor el mapa. Las métricas siguen siendo la mejor herramienta que tenemos para ver una empresa que ya no cabe en la cabeza de una persona.
El error llega cuando fijas un solo número, le atas dinero, y olvidas que era una sombra.
Lo que me llevo
Tres ideas para llevarte:
Toda métrica que conviertas en objetivo empieza a mentirte. Tu gente es buena cumpliendo lo que le pides, así que cumple el número aunque el número pierda su sentido. Cuanto mejor el equipo, más rápido pasa.
Nunca ates un incentivo a un solo número. Empareja cada objetivo con su contrapeso natural. Lo que se puede jugar en solitario cuesta mucho más jugarlo por parejas.
Mide mucho, premia poco. Ten decenas de termómetros y muy pocos objetivos formales. El indicador que no lleva dinero detrás es el que sigue diciéndote la verdad.
Goodhart lo vio en la política monetaria de 1975. Wells Fargo lo pagó con tres mil millones y su reputación. Y el directivo con el que arranqué esta edición aprendió con un cronómetro de soporte y un mes de clientes enfadados.