Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
Un jueves a las seis de la tarde, un informe salió a uno de los clientes más grandes con los números de otro cliente en la portada.
Datos confidenciales de una empresa, con el logo de otra encima. El tipo de error que, según la hora y el cansancio con que lo mires, parece un despiste o parece un sabotaje.
La primera frase que se dijo en la sala fue: "¿Quién ha hecho esto?". Con ese tono. El tono que va directo a por un culpable.
Tardaron unos segundos en cambiar la pregunta. Y esos segundos, con el tiempo, se han convertido en uno de los hábitos más saludables que se puede tener como CEO.
La regla en una frase
Se llama la Navaja de Hanlon y dice así:
Nunca atribuyas a la maldad lo que se explica adecuadamente por un error o un descuido.
La formuló Robert J. Hanlon, un lector que la mandó a una recopilación de variantes de la Ley de Murphy que Arthur Bloch publicó en 1980. La idea, sin embargo, es mucho más vieja. Goethe escribió algo parecido en 1774: los malentendidos y la desidia causan más problemas en el mundo que el engaño y la maldad juntos. Y a Napoleón se le atribuye una versión casi idéntica sobre no ver conspiración donde basta con la incompetencia.
Traducida al día a día de una empresa: cuando algo sale mal, tu primera hipótesis debería ser que a alguien le faltó contexto, tiempo, o información.
Suena obvio, pero casi nadie lo aplica cuando hay problemas de los de verdad.
Por qué tu cabeza asume lo peor
Hay un motivo por el que la reacción por defecto es buscar intención y culpa. La psicología lo llama error fundamental de atribución: cuando algo lo hace otra persona, explicamos su conducta por su carácter, pero cuando lo hacemos nosotros, lo explicamos por las circunstancias.
(Yo llego tarde porque había tráfico y tú llegas tarde porque eres un caos).
En una empresa, ese sesgo se multiplica. El error del informe no lo viste llegar, no conoces la cadena de decisiones que llevó a él, y tienes delante un resultado feo. El cerebro entonces rellena el hueco con la explicación más barata: alguien no puso cuidado, alguien no le dio importancia, alguien falló como persona.
Esto es cómodo porque lo explica y te olvidas. Buscas al responsable, le llamas la atención, y sientes que lo has gestionado, pero en realidad solo le has puesto una etiqueta.
Y aquí está el coste real: cada vez que tratas un error como un defecto de carácter, el equipo aprende que equivocarse es peligroso. Y un equipo que aprende que equivocarse es peligroso deja de contarte los errores.
Los esconde, y el día que te enteras ya es tarde.
La pregunta que lo cambia todo
Volvamos al jueves a las seis. La pregunta que cambió fue esta:
De "¿quién ha hecho esto?" a "¿cómo ha sido posible que esto salga sin que nadie lo detecte?".
La primera busca una persona, y la segunda busca un error en el sistema.
Investigaron. La persona que montó el informe había recibido dos plantillas casi idénticas en la misma carpeta, con nombres que se diferenciaban en un solo carácter. Iba con prisa, entre dos reuniones, y cogió la de al lado. No había ningún paso de revisión antes de que un informe con datos de cliente saliera por correo.
El origen fue banal. Una carpeta mal organizada, una nomenclatura ambigua, y un proceso sin control de salida. Tres cosas que son culpa del sistema, es decir, del CEO.
Lo arreglaron en una tarde. Renombraron las plantillas, separaron las carpetas por cliente, y añadieron una regla simple: ningún documento con datos de cliente sale sin que una segunda persona confirme el destinatario.
Cero informes cruzados desde entonces.
Si se hubieran quedado simplemente en "¿quién ha hecho esto?", habrían tenido a una persona avergonzada, un problema sin resolver, y la garantía de que volvería a pasar con otro cliente.
El error repetido es un diagnóstico
Esta es la parte que más me ha servido: casi todo problema recurrente es causa de un sistema que no está refinado.
La Navaja de Hanlon es, sobre todo, una herramienta de diagnóstico. Cuando dejas de preguntar quién y empiezas a preguntar cómo, cada error se convierte en información sobre dónde tu empresa es frágil.
Un comercial que promete plazos imposibles suele estar a ciegas sobre la capacidad real del equipo de entrega. Un desarrollador que rompe algo en producción un viernes suele carecer de un proceso de despliegue que lo proteja de sí mismo a las siete de la tarde.
Cambia la persona y el error se repite. Cambia el sistema y desaparece. Eso te dice cuál era la causa de verdad.
La navaja tiene un filo peligroso
Aplicada mal, la Navaja de Hanlon se convierte en una máquina de fabricar excusas.
Si todo es siempre "falta de contexto", nadie es nunca responsable de nada. El descuido crónico existe y la negligencia también. Y sí, en algunos casos, la mala fe. Un equipo de seguridad que asume que nadie quiere hacerle daño está haciendo mal su trabajo, por ejemplo.
La navaja es una primera hipótesis, siempre revisable. La regla que aplico para no caer en la ingenuidad tiene dos partes.
Primera: la buena fe se asume, no se regala para siempre. La primera vez, asumo error y arreglo el sistema. Si el mismo error se repite con el sistema ya arreglado, entonces sí es un problema de la persona, y ahí toca una conversación distinta.
Segunda: separo el descuido puntual de la negligencia con patrón. Una persona que se equivoca de plantilla un jueves porque está cansado es una cosa, una persona que ignora tres veces el mismo control es otra. La primera pide un sistema aún mejor y la segunda pide consecuencias.
La navaja marca por dónde empezar a mirar: por el sistema. Casi siempre el problema estará ahí.
Lo que me llevo
Tres ideas concretas:
1. Cambia el "quién" por el "cómo". Ante cualquier error, tu primera pregunta marca el resultado. "¿Quién ha hecho esto?" produce un culpable. "¿Cómo ha sido posible?" produce una mejora. La segunda cuesta lo mismo y rinde diez veces más.
2. Un error explicado por descuido es un sistema que falta. Es un hueco en tu operación. Trátalo como información.
3. Asume buena fe la primera vez, no la décima. La navaja es una hipótesis de arranque. Si el error persiste con el sistema ya corregido, entonces la conversación cambia, pero no antes.
Hanlon lo escribió en una recopilación de chistes sobre la Ley de Murphy en 1980, suena a broma.
Pero es una de las decisiones de liderazgo más serias que tomas cada día, muchas veces sin darte cuenta, cada vez que algo sale mal delante de ti.
Hasta la semana que viene.