Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
No sé tú, pero yo de manera frecuente me cuestiono muchas cosas: dónde debería enfocar mis esfuerzos, dónde debería emplear mi tiempo...
Priorizar mi agenda y la de mi equipo es probablemente una de las actividades con mayor apalancamiento que puedo llevar a cabo, y aún así es relativamente fácil equivocarme y sentir a veces que voy como pollo sin cabeza (especialmente tras la vuelta del verano).
Es por eso que utilizar ciertos principios me suele ayudar a tomar mejores decisiones. Hoy hablaremos sobre la teoría de las restricciones (o cómo averiguar en dónde enfocar tus recursos).
De dónde viene: una fábrica y una excursión de scouts
Eliyahu Goldratt era un físico israelí. En 1984 publicó The Goal, una novela sobre un director de planta al que le dan tres meses para salvar su fábrica. Un libro de gestión escrito como ficción, algo bastante insólito para la época. Lleva millones de ejemplares vendidos.
La escena que todo el mundo recuerda ocurre en una excursión de scouts.
El protagonista lleva a un grupo de niños de marcha por el bosque. La fila se estira sin parar. Delante van los rápidos, detrás se abre un hueco cada vez mayor, y al final del todo camina Herbie, el más lento del grupo.
Aquí está el dato clave: por muy rápido que anden los que van en cabeza, el grupo entero avanza al ritmo de Herbie. Adelantar solo estira la fila, pero no cumple el objetivo (”llegar juntos”).
El protagonista hace dos cosas. Pone a Herbie en cabeza, para que su paso marque el ritmo de todos y la fila deje de romperse. Y en segundo lugar reparte el peso de su mochila entre los demás.
Herbie entonces camina más rápido, por lo que el grupo entero camina más rápido, por lo que nadie tuvo que esforzarse de más.
De esa escena sale la teoría de las restricciones.
Cómo utilizarla
La formulación es corta: la capacidad de un sistema es la capacidad de su restricción.
De ahí sale la frase de Goldratt que más cuesta interiorizar: “una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema; una hora ganada en cualquier otro sitio es un espejismo”.
Los cuellos de botella son tu pista hacia dónde derivar el foco.
Imagina una empresa de servicios. Entrega puede sacar 10 proyectos por trimestre y ventas cierra 4.
La empresa hace 4. Sube la eficiencia de entrega un 30% y podrá sacar 13, pero la empresa sigue haciendo 4.
Esa mejora del 30% es real, es medible y aparecerá con orgullo en algún informe - pero su impacto es cero. Porque no tocaba centrarse en eso.
Ahora al revés. Consigue que ventas cierre 5, un proyecto más. La empresa crece un 25% sin tocar nada más.
El mismo esfuerzo, aplicado en dos sitios distintos, produce cero o un 25% más. Eso es todo lo que dice la teoría.
En ingeniería existe la versión formal, la ley de Amdahl: por muchos núcleos que le pongas a un proceso, la parte que va en serie te marca el techo.
En Biología también pasa: el crecimiento de una planta viene dado por su recurso más escaso. Puede que tenga abono y sol, pero sin agua el resto no vale.
La restricción, como ves, manda igual en una fábrica, en un procesador y en una empresa de 20 personas.
Los cinco pasos
Goldratt dejó también un procedimiento para gestionar mediante este principio:
1. Identificar la restricción. ¿Dónde se acumula el trabajo esperando? Una restricción tiene una firma inconfundible: cola delante, gente subutilizada detrás. Busca la cola antes de pedir opiniones.
2. Explotarla. Antes de gastar un euro, saca todo lo que puedas de lo que ya tienes. Si la restricción son ventas, ¿cuánto del tiempo de tu comercial se va en propuestas, informes y reuniones internas? Ese tiempo es capacidad que estás regalando.
3. Subordinar el resto. Este es el paso que casi nadie ejecuta, porque es el que cuesta más. Todo lo demás se organiza para servir a la restricción, aunque eso signifique que algunas áreas trabajen por debajo de su capacidad. La fila camina al ritmo de Herbie, y Herbie va en cabeza por una razón.
4. Elevarla. Ahora sí: invierte. Contrata, compra, automatiza, rediseña. Cuando ya has exprimido y subordinado, el dinero que metes aquí se convierte en resultado casi euro por euro.
5. Volver al paso 1. Al elevar la restricción, la restricción no desaparece - solo cambia de sitio. Goldratt añadía una advertencia que me parece la mejor línea del libro: cuidado con que la inercia se convierta en la nueva restricción.
Un cuello de botella resuelto crea el siguiente, por lo que conviene tratarlo como un ciclo.
En una PYME, la restricción suele tener nombre y apellidos
Aquí llega la parte menos bonita para quien dirige.
En empresas de 500K a 5M, la restricción suele estar en la cola de decisiones que pasa por el gestor de tareas del fundador. Rara vez está en una máquina o en un equipo concreto.
Los síntomas son fáciles de reconocer: presupuestos esperando tu visto bueno, contrataciones paradas hasta que tengas hueco para la última entrevista, propuestas que no salen porque quieres revisarlas antes... Cinco personas trabajando y ninguna con capacidad de cerrar sin ti.
Si la restricción eres tú, los cinco pasos se leen de una forma muy concreta:
Explotar: saca de tu semana todo lo que no te requiera específicamente a ti. Greg McKeown lo llama la búsqueda disciplinada de menos, y aquí se aplica al calendario del que decide.
Subordinar: acepta que habrá áreas trabajando por debajo del 100% mientras tú seas el punto lento. Ponerlas a tope contigo atascado solo engorda las colas.
Elevar: reparte derechos de decisión. Delegar trabajo te alivia una tarde, pero delegar decisiones te saca del bucle infinito.
Un CEO que es la restricción de su empresa tiene un problema de diseño. Trabajar más horas solo lo empeora.
Lo que me llevo
Tres ideas que subrayo:
La capacidad de tu empresa es la capacidad de su punto más lento. Antes de aprobar una mejora, pregunta si toca la restricción. Si no la toca, ya sabes cuánto va a mover la facturación.
Subordinar es el paso que separa la teoría de la práctica. Poner la empresa a servir a un punto concreto significa aceptar capacidad ociosa en otros.
La restricción se mueve. Resolver un cuello de botella crea el siguiente. Ponle fecha para volver a buscarlo, porque no te va a avisar.
Goldratt dedicó su carrera a una idea que cabe en una frase: el sistema entero avanza al ritmo de un solo punto. Todo lo demás es trivial.
¿Cuál dirías que es tu mayor restricción ahora mismo?
Hasta la semana que viene.