🎖️Las 4 formas de gastar dinero
Y por qué tu empresa probablemente usa la peor
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️ Team Hackers
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar equipos más fuertes que funcionen sin ellos.
Hay un modelo de los años 80 que explica por qué las empresas grandes gastan peor que las pequeñas, por qué los fundadores son mejores asignando recursos que los directivos corporativos, y por qué la mayoría de presupuestos internos están diseñados para fracasar.
Lo formuló Milton Friedman. Tiene cuatro cuadrantes. Y cuando lo entiendes, cambias para siempre cómo piensas sobre el gasto.
Un problema de incentivos
En la mayoría de pymes, las decisiones de gasto empiezan bien. Son pequeñas, justificadas, razonables.
El problema aparece cuando la empresa crece. Cada nuevo departamento tiene su presupuesto. Cada manager aprueba gastos para su equipo. Y de repente, nadie gasta como si el dinero fuera suyo — porque no lo es.
Esto no es un fallo de las personas. Es un fallo del sistema.
Milton Friedman lo explicó hace más de cuarenta años con un modelo que sigue siendo brutalmente preciso.
Las 4 formas de gastar dinero
Friedman observó que toda transacción económica encaja en una de cuatro combinaciones, según dos variables: quién paga y para quién se compra.
1. Tu dinero, para ti
Buscas el máximo valor al mínimo coste. Comparas opciones. Negocias.
Piensas dos veces antes de gastar.
Es el gasto más eficiente que existe.
Así gasta un fundador en los primeros años de su empresa. Cada euro sale de su bolsillo — o al menos lo sientes así. Por eso las startups con poca caja suelen ser quirúrgicas en sus decisiones de gasto.
2. Tu dinero, para otro
Controlas el coste, pero no necesariamente aciertas en el valor. Compras algo barato que quizás no es exactamente lo que el otro necesitaba.
Es el típico regalo de empresa: buscas que no cueste demasiado, pero no sabes si realmente aporta valor al receptor.
3. Dinero de otro, para ti
Buscas valor, pero el coste te importa menos. Si alguien más paga, tiendes a elegir lo mejor sin mirar el precio.
Esto pasa cuando un equipo tiene presupuesto asignado y lo gasta "porque está ahí". La herramienta más cara, el viaje más cómodo, el proveedor más premium. No porque sea lo óptimo, sino porque el coste no duele.
4. Dinero de otro, para otro
Ni valor ni coste importan. Es el cuadrante más ineficiente.
Y es exactamente donde opera la mayoría del gasto corporativo.
Un departamento central aprueba presupuestos para equipos que no conoce. Un manager compra herramientas para personas cuyas necesidades no entiende del todo. Un comité asigna recursos siguiendo inercia, no estrategia.
Nadie tiene skin in the game. Y cuando nadie tiene skin in the game, el dinero se evapora.
Por qué esto importa en una pyme
Podrías pensar que este es un problema de grandes corporaciones. De burocracias y gobiernos.
Pero en mi experiencia, las pymes caen en el cuadrante 4 mucho antes de lo que creen.
Ocurre en el momento en que:
- Delegas presupuesto sin definir criterios claros de retorno.
- Apruebas gastos recurrentes que nadie revisa después del primer mes.
- Creas "presupuestos por departamento" sin mecanismo de accountability.
- Normalizas el "si hay presupuesto, se gasta".
No hace falta ser una multinacional. Basta con tener 15-20 personas y una estructura donde las decisiones de gasto se separen de sus consecuencias.
Cómo diseñar el gasto para que funcione
El modelo de Friedman no es solo un diagnóstico. Es una brújula para diseñar mejores sistemas de gasto.
Acerca cada decisión al cuadrante 1.
Eso no significa que el fundador apruebe todo. Significa diseñar un sistema donde la persona que gasta sienta las consecuencias de ese gasto.
Algunas prácticas que he visto funcionar:
Vincular gasto a resultados medibles. Si un equipo tiene presupuesto para herramientas, debe demostrar el impacto. No en un informe anual — en la cadencia operativa habitual. Si la herramienta no produce resultados visibles, se cancela.
Hacer visible el coste. Cuando el equipo sabe cuánto cuesta lo que usa, gasta diferente. He visto empresas donde poner un dashboard con el coste mensual de cada herramienta SaaS redujo el gasto un 20% sin que nadie pidiera recortes.
Presupuestos con ownership real. No "tienes 10K para formación". Sino "tienes 10K, y al final del trimestre nos cuentas qué compraste y qué impacto tuvo". La diferencia es sutil pero cambia el comportamiento.
Revisar gastos recurrentes como si fueran nuevos. Cada suscripción, cada contrato, cada gasto mensual debería justificarse periódicamente.
Los gastos más peligrosos no son los grandes — son los pequeños que nadie cuestiona porque "siempre han estado ahí".
Eliminar aprobaciones sin consecuencias. Si alguien aprueba un gasto pero nunca ve el resultado, no está aprobando — está firmando. Diseña el sistema para que quien aprueba también sea responsable del outcome.
La conexión con el rol del CEO
Hay una razón por la que este tema me importa especialmente.
En una edición anterior hablé de las 5 actividades clave del CEO. Una de ellas es no quedarse sin caja. Otra es decidir la estrategia.
La asignación de recursos está en la intersección de ambas.
Cómo se gasta el dinero es una expresión directa de la estrategia. Si dices que tu prioridad es producto pero el 70% del gasto va a ventas, tu estrategia real no es la que tienes en el PowerPoint.
El CEO no necesita aprobar cada factura. Pero sí necesita diseñar el sistema de gasto. Las reglas, los incentivos, la visibilidad, la accountability.
Porque el gasto es como la cultura: si no lo diseñas, se diseña solo.
Y cuando se diseña solo, termina en el cuadrante 4.
La lección de fondo
Las finanzas de una empresa no son solo números. Son la expresión cuantitativa de tus decisiones.
El cash flow importa más que el profit. Los unit economics deben funcionar antes de escalar. Los gastos crecen más fácil de lo que se reducen.
Todo esto lo sabemos. Pero el modelo de Friedman añade una capa que solemos ignorar: la estructura de incentivos determina la calidad del gasto más que la voluntad de las personas.
No se trata de contratar gente más responsable. Se trata de diseñar un sistema donde gastar bien sea lo natural.
Conclusión
El modelo es simple: cuanto más lejos esté una decisión de gasto de sus consecuencias, peor será esa decisión.
Tu trabajo como CEO no es controlar cada euro. Es diseñar un sistema donde cada persona que gasta tenga skin in the game.
¿Cómo gestionas el gasto en tu empresa? ¿Tienes un sistema diseñado o
se ha ido construyendo por inercia?
Dale reply a este mail — me interesa saber cómo lo resuelven otros decisores.
📘 De operador a diseñador de equipos autónomos
He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).
