🎖️Lecciones aprendidas (I): HR
12 aprendizajes sobre HR escalando una compañía de servicios B2B.
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️ Team Hackers
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar equipos más fuertes que funcionen sin ellos.
Cuando arrancamos Orbitant nos paramos a pensar que este equipo venía de escalar GuideSmiths de 0 a 120 personas, y de 120 a 350 tras su venta.
Tiene sentido pensar que habría muchas lecciones aprendidas en el camino.
Y que debíamos aprovecharlas, claro.
Así que nos sentamos con papel y boli, y durante dos sesiones (con una duración total de unas 4h) reflexionamos sobre qué funcionó mejor y peor en distintos aspectos de la compañía.
¿Qué no funcionó?
¿Qué pudimos hacer mejor?
¿Qué nos fue bien y por qué?
¿Cómo conseguimos que la compañía funcionara con un altísimo grado de autonomía?
Este ejercicio derivó en un proceso de destilado que acabó produciendo nuestros principios operacionales (te hablaré de ello más adelante).
Esta edición inaugura una serie de posts donde vuelco algunos de nuestros principales aprendizajes (los cuales se han convertido en piedra angular de nuestro nuevo proyecto).
Hoy, con todos ustedes, 12 aprendizajes sobre HR escalando una compañía de servicios B2B.
1. Beneficios
Mantener pocos beneficios, flexibles, realizar mejoras espaciadas en el tiempo y realmente relevantes para las personas.
Evitar acumular perks de bajo impacto que generen complejidad sin aportar valor.
2. Procesos y herramientas claras
Es fundamental una buena definición de procesos y herramientas: handbook, herramienta de HR, 1:1s regulares, job descriptions actualizadas, definición de goals, sistema de buddy para onboarding, etc.
Todo debe estar centralizado, documentado y ser accesible.
3. El alto nivel debe ser mantenido
Si alguien es low performer, la decisión debe ser clara: tienen que salir si no corrigen el rumbo (permitimos hasta el tercer strike).
Esto incluye:
No permitir bajo rendimiento sostenido.
No permitir falta de alineamiento con los valores.
No mantener roles “por si acaso” si no tienen sentido.
No mantener personas que no tengan voluntad de crecer (si crecen despacio no es un problema, siempre que exista intención real).
4. Keep it simple
Mantener simple todo lo relacionado con reporting, mentoring, job descriptions, roles, goals y career paths.
Menos capas y menos burocracia → más claridad operativa (es muy complicado explicar a un ingeniero por qué es nivel 357 y no 358).
5. Team building inclusivos
Diseñar actividades de team building variadas e inclusivas, no basadas únicamente en alcohol. Cuando el equipo crece, con ello también crece la diversidad de sensibilidades y casuísticas (joven de 20 soltero vs padre de 3 niños con 40 años).
6. Desacoplar el lenguaje del mercado vs la gestión interna
Separar claramente lo que ocurre “de puertas para fuera” (el mercado entiende Senior Engineer) de lo que ocurre “de puertas para dentro” (puedes tener tu propio sistema de carrera profesional mapeada).
Evitar crear subniveles y complejidades innecesarias.
7. Training
No tener un training budget fijado por persona. La gente generalmente solo se lo gasta en Diciembre y porque si no, lo pierde.
En su lugar, pagar solo por uso: tickets de meetups, eventos, conferencias, formaciones específicas… siempre que aporten valor y tengan retorno y sentido para la compañía.
Fomentar la asistencia a conferencias técnicas.
Si tu equipo es tu producto, ¿cómo no vas a invertir en él?
8. Equidad interna salarial
Mantener equidad salarial real. Esto es clave.
Para ello, es importante definir rangos salariales claros, respetarlos y hacerlos públicos internamente.
No compartir salarios individuales a nivel personal (aunque sí los rangos). Transparencia no es decir todo, y se requiere de mucha madurez organizacional para procesar estos datos.
9. El equipo técnico debe estar implicado en el proceso de hiring
Si aparece cualquier red flag técnica o cultural, no se contrata.
Trabajar con un pool de personas definido y entrenado es mucho mejor que tener a una persona actuando como cuello de botella sesgado.
10. Un único responsable de HR
Es imprescindible tener una única persona responsable de todos los temas relacionados con HR para mantener coherencia, orden y velocidad en la ejecución.
11. Toda negociación por escrito
Cada acuerdo o cambio debe formalizarse siempre como un documento firmado. Nada de acuerdos verbales ni entendimientos implícitos.
12. Definir el tiempo dedicado a crecer
Dejar muy claro y por escrito el tiempo que cada desarrollador dedica al cliente y a actividades internas (knowledge sharing, artículos, hiring, procesos internos, etc.). En nuestro equipo, aprender también es parte del trabajo.
¿Qué aprendizaje traerías tú?
📘 De operador a diseñador de equipos autónomos
He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).
Buenos learnings. Gracias por compartir!