🎖️Lecciones aprendidas (IV): Liderazgo y Negocio
10 aprendizajes sobre liderazgo y negocio escalando una compañía de servicios B2B
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
Esta edición pertenece a una serie que contiene nuestros aprendizajes tras escalar nuestra anterior compañía de software de 0 a 120 personas, y que por supuesto queremos aplicar de manera consciente en Orbitant.
- He hablado de HR.
- He hablado de Cultura.
- He hablado de Management.
Hoy le toca el turno al liderazgo y negocio.
Durante 6 años pensé que liderar era tomar buenas decisiones, pero no va de eso.
Liderar es crear las condiciones para que otros las tomen en tu lugar.
La diferencia suena sutil, pero en la práctica, lo cambia todo. Porque cuando el liderazgo depende de tu presencia, no escala.
Y lo que no escala, en algún momento se rompe.
Hoy, 10 aprendizajes sobre liderazgo y negocio escalando una compañía de servicios B2B.
1. Servant leadership
El liderazgo que mejor nos funcionó estaba basado en el modelo servantleadership: liderar desde el servicio, no desde la autoridad.
Esto implica dos cosas concretas:
- Proactividad: impulsar iniciativas, desbloquear problemas y anticiparse a las necesidades del equipo antes de que se conviertan en bloqueos.
- Accesibilidad y confianza: ser un líder cercano, disponible y fiable. Que la gente sienta seguridad psicológica para escalar problemas sin miedo.
No es un estilo blando. Es el más exigente, porque te obliga a estar conectado con lo que pasa de verdad.
2. Confía en el equipo para construir la compañía
Delegamos y confiamos en el equipo para ayudar a desarrollar la empresa. No solo para ejecutar tareas, sino para tomar decisiones, aportar ideas y asumir responsabilidades reales.
La autonomía no fue un discurso sino una herramienta de crecimiento.
Cuando confías de verdad, la gente responde con ownership. Cuando no confías, responde con cumplimiento.
La diferencia entre ambas cosas define el techo de tu empresa.
3. Dinamismo y moral del equipo
Cuando las cosas iban bien, la moral era altísima. Pero lo interesante es que cuando no iban tan bien (durante el COVID, por ejemplo), la moral se mantuvo.
¿Por qué? Porque existía confianza en el sistema. La gente sabía cómo funcionaba la empresa, entendía las decisiones y confiaba en que los fundadores no iban a improvisar.
Una organización ágil, capaz de moverse rápido y adaptarse, es un multiplicador de motivación.
La velocidad genera confianza.
4. Partnerships internacionales
Exploramos partnerships estratégicos en Estados Unidos y Australia. No fructificaron como esperábamos.
Pero el aprendizaje fue valioso: nos forzó a pensar en internacionalización, en cómo posicionarnos fuera de nuestro mercado natural y en qué modelo de colaboración tiene sentido a distancia.
No todo lo que intentas tiene que funcionar. Lo que importa es que cada intento te deje con un mapa mejor del terreno.
5. Business coach
Contar con un business coach en momentos de cambio nos aportó perspectiva externa que no teníamos dentro.
Ayudó a estructurar pensamiento, acelerar decisiones estratégicas y desatascar conversaciones que llevaban meses dando vueltas.
El acompañamiento profesional tiene impacto directo en claridad y foco. Es una inversión que se paga sola cuando la alternativa es seguir perdido 3 meses más.
6. English first
Adoptar una mentalidad English first fue una decisión estratégica, no cosmética.
Profesionalizó las comunicaciones, amplió el pool de talento y nos preparó para crecer internacionalmente.
Si tu ambición es competir a nivel global, tu idioma operativo tiene que reflejarlo. Desde el principio.
7. Consultores y colaboraciones externas
Traer consultores y colaboraciones externas aportó expertise, aceleración y visión fresca en momentos clave.
No todo tiene que construirse dentro. Externalizar partes especializadas permite mantener foco en las áreas core y no diluir energía en competencias que no son tu ventaja competitiva.
La clave: elegir bien a quién traes, definir el alcance con precisión y extraer el conocimiento para que se quede dentro cuando se vayan.
8. Strategy goes first
La estrategia siempre debe ir primero. Antes de ejecutar, hay que definir qué se quiere conseguir y por qué.
Suena obvio pero no lo es.
En una empresa de servicios, la inercia del día a día te arrastra hacia la ejecución permanente. Siempre hay un cliente que atender, un proyecto que apagar, un problema urgente que resolver. Y la estrategia se queda para “cuando tengamos tiempo”.
Ese momento no llega nunca. La estrategia se protege con disciplina, no con tiempo libre.
9. La ausencia de journaling
Este es un arrepentimiento real. Nos faltó llevar un registro sistemático del camino: decisiones, aprendizajes, avances, errores.
El journaling habría ayudado a tomar mejores decisiones (al forzar reflexión), reducir sesgos, capturar insights y consolidar conocimiento organizativo.
Además, un storytelling claro por escrito ayuda a generar un relato que el equipo y el mercado pueden entender y conectar. Sin narrativa escrita, dependes de la memoria. Y la memoria miente.
De hecho, esta misma serie de newsletters es un intento de corregir ese error.
10. Training como parte de la propuesta de valor
La formación no era solo un beneficio interno. Era parte de nuestra propuesta de valor al mercado.
Posicionarse como una empresa que aprende, enseña y comparte genera diferenciación, marca y una cultura de mejora continua que se retroalimenta.
En una empresas de servicios, tu equipo es tu producto.
Si no inviertes en él, no estás invirtiendo en tu negocio. Así de simple.
Liderazgo y negocio son las capas más difíciles de sistematizar. No hay un playbook que funcione para todos.
Pero sí hay patrones y principios. Y compartir los nuestros (los que funcionaron y los que no) es la mejor forma que conozco de acelerar el aprendizaje de otros.
¿Cuáles de estas lecciones te resuenan más? ¿Cuál añadirías de tu propia experiencia?
Dale reply a este email. Leo todas las respuestas.
📘 De operador a diseñador de equipos autónomos
He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).
