🎖️Ley de Tainter: cuando tu propia estructura se vuelve el lastre
Cada capa que añades a tu empresa rinde menos que la anterior. Y un día, las capas cuestan más de lo que aportan.
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️Team Hackers.
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
Hay un momento exacto, en casi todas las empresas que he visto crecer, donde añadir una persona ya no acelera el ritmo, sino que empieza a frenarlo.
El tema es que suele pasar desapercibido durante meses.
Hace unas semanas escribí sobre la Ley de Gall. La idea en una frase: todo sistema complejo que funciona empezó siendo un sistema simple que funcionaba.
Es la ley del origen de la complejidad.
Y hoy quiero hablar de su principio gemelo. La ley del destino de esa complejidad cuando se acumula sin freno.
La formuló un arqueólogo en 1988. Se llama la Ley de Tainter, y explica por qué tantas empresas que escalan a buen ritmo se atascan justo cuando deberían volar.
La curva escondida en cada organización
Joseph Tainter es antropólogo. En 1988 publicó The Collapse of Complex Societies (Cambridge University Press), un libro sobre el Imperio Romano y los mayas que funciona, en la práctica, como un manual de gestión escrito 30 años antes de tiempo.
Su tesis es simple:
“Las sociedades, y las empresas, son organizaciones diseñadas para resolver problemas. Cada problema lo resuelven añadiendo complejidad: un protocolo, un departamento, una herramienta, una capa de aprobación.
Al principio, esa complejidad rinde. Cada capa nueva resuelve más de lo que cuesta.
Hasta que llega un punto en que la curva se invierte.”
A partir de ese momento, cada capa adicional aporta menos beneficio del que cuesta mantenerla.
El sistema se vuelve lento, caro, redundante. Y cuando llega un shock externo (una crisis, un competidor más rápido, una caída de mercado), tu margen de maniobra ya se ha consumido en sostener la estructura.
Tainter llamó a ese punto el pico de complejidad. Es donde tu organización deja de escalar y empieza a sobrevivirse a sí misma.
Cómo se manifiesta dentro de una empresa
Tainter estudió Roma, los mayas, Mesopotamia, Bizancio. La curva es la misma para una empresa de 50 personas.
Lo he visto, y me ha pasado a mí mismo, varias veces:
- Contratas a un Head of Operations para arreglar la operativa. Funciona.
- Contratas a un PMO para coordinar Operations, Producto y Comercial. Funciona menos.
- Creas un comité para arbitrar entre el PMO y los heads. Funciona poco.
- Escribes un documento interno de 60 páginas para que el comité tome mejores decisiones. Casi no funciona.
Cada paso tenía lógica. Cada paso resolvía un problema real.
Sumados, te dejan en un punto donde mover una coma requiere tres aprobaciones, un Slack a seis personas, y la bendición del dios de las contraseñas.
La complejidad se acumula porque cada capa parecía justificada en su momento. Esa es la trampa: la lógica local impide ver el coste agregado.
Test rápido de los rendimientos decrecientes
Si quieres saber si tu empresa está cerca del pico, plantea cinco preguntas:
1. ¿Tienes más dashboards que decisiones?
2. ¿Pasas más tiempo coordinando que decidiendo?
3. ¿Existen herramientas internas cuya única función es gestionar otras herramientas?
4. ¿Cada nueva incorporación necesita 3 semanas de onboarding y una guía de 90 páginas?
5. ¿Te has sorprendido pensando “esto antes era más fácil”?
Tres “sí” y ya estás en zona Tainter. Tómalo como un aviso temprano.
Tres formas de hackear la ley
La Ley de Tainter es esquivable. Hay tres organizaciones que lo han hecho, cada una con un mecanismo distinto. Las tres son interesantes precisamente porque parecen no tener nada en común.
1. Las hormigas: complejidad atada al entorno
En 2024, un estudio de la Universidad del País Vasco analizó por qué las colonias de hormigas no colapsan. Tienen reinas, castas, urbanismo subterráneo, coordinación masiva. Todo lo que tiene una empresa grande, salvo la burocracia.
Su mecanismo: la complejidad de la colonia es proporcional al alimento disponible.
Si escasea el recurso, frenan el crecimiento automáticamente. La estructura se ajusta al contexto en tiempo real.
Lección operativa: ata cada nuevo nivel de complejidad a una métrica externa. Si la métrica baja, la capa se retira.
2. Bizancio: simplificar como estrategia de supervivencia
El Imperio Romano de Occidente cayó. Su gemelo del este, Bizancio, vivió mil años más.
La diferencia fue estructural. Cuando Bizancio empezó a perder territorios, aceptó la pérdida, redujo burocracia, descentralizó decisiones, y reorganizó el ejército por estrategia. Hizo deliberadamente más con menos.
Lección operativa: cuando algo se cae, redimensionar la estructura al nuevo tamaño suele rendir más que intentar recuperarlo todo.
3. Toyota: el sistema que diseña restando
Casi todas las empresas crecen sumando: más procesos, más herramientas, más departamentos. Toyota se hizo experta en lo opuesto.
El Sistema de Producción Toyota (Lean) está diseñado alrededor de una pregunta brutal: ¿qué puedo eliminar sin romper el sistema?
Inventario, pasos intermedios, controles redundantes, reuniones, aprobaciones. Cada elemento se evalúa por su contribución al cliente.
Lección operativa: la pregunta de management más rentable suele ser “¿qué retiramos?”. Es la que rara vez aparece en una agenda.
El movimiento del CEO
Aquí está el patrón que veo en los founders y CEOs que llegan al pico de Tainter sin colapsar:
Programan, en su calendario, momentos para podar.
Es un hábito recurrente. Cada trimestre, miran la organización desde fuera y se hacen tres preguntas:
1. ¿Qué proceso añadimos hace 12 meses que ya no necesitamos?
2. ¿Qué reunión recurrente puede desaparecer sin que nadie lo note?
3. ¿Qué herramienta sobrevive solo porque migrar es incómodo?
Los CEOs que no ejercitan esto tarde o temprano se ven obligados a hacerlo en modo emergencia, durante una crisis, despidiendo gente y procesos a la vez.
Los que sí lo hacen viven en un nivel de complejidad bien calibrado. La diferencia se nota: las decisiones tardan menos, los proyectos no requieren reuniones de pre-reunión, y la organización conserva potencia operativa.
La tensión: pero la complejidad funciona
Hay una objeción legítima, y vale la pena nombrarla.
La complejidad resuelve problemas reales. Un equipo de finanzas estructurado evita errores. Un proceso de aprobación de gastos previene fraudes. Un manual de onboarding reduce el riesgo de un mal hire.
Cada capa, en su momento, fue una mejora.
El problema aparece cuando la capa sobrevive a su utilidad. Una estructura que existió por una buena razón hace 18 meses puede, hoy, costar más de lo que aporta. Y casi nadie tiene la disciplina de auditarla. Es más fácil añadir que retirar.
Leída así, la Ley de Tainter es una invitación a auditar lo añadido.
Lo que me llevo
Tainter escribió sobre civilizaciones que se agotaron por su propio peso. La lección sirve para una empresa de 30 personas y para una de 30.000.
Tres ideas para llevarte:
1. Cada capa que añades resuelve un problema, y crea otros. El balance neto cambia con el tiempo.
2. El trabajo del CEO también incluye decidir qué retirar. Diseñar la organización incluye podarla.
3. La complejidad útil tiene fecha de caducidad. Lo que te trajo hasta aquí raramente sigue funcionando para llevarte al siguiente nivel.
Para la próxima reunión donde alguien proponga un comité, una herramienta o un proceso nuevo, añade una segunda pregunta a la lista: “¿qué tendrá que dejar de existir cuando esto exista?”.
¿Cuál es la última capa, herramienta o proceso que has retirado de tu empresa porque ya no rendía?