🎖️Planificando el próximo año (II)
Un playbook de planificación estratégica
Hola 👋 bienvenido a la Newsletter de 🎖️ Team Hackers
Soy Felipe Polo y escribo esta newsletter para ayudar a fundadores y operadores de compañías a generar autonomía y equipos más fuertes.
En la edición anterior describí nuestro proceso de planificación estratégica de cara a arrancar el 2026 en Orbitant.
Como señalaba, uno de los aspectos fundamentales a preparar es el diseño de la agenda. En esta edición comparto la descripción completa de los puntos que fuimos trabajando.
El orden de la agenda es importante, ya que cada una de estas secciones va alimentando la siguiente, de manera que pudimos acabar perfilando una tesis sobre la que trabajar.
Qué hemos conseguido hasta ahora
En esta primera sección hicimos una pequeña retrospectiva sobre qué hemos conseguido en estos primeros meses de arranque.
Es muy importante para nosotros poner en valor todo lo logrado para reforzar el loop motivacional, además de que generalmente se nos quedan en el tintero muchos aspectos cualitativos.
Reflexionar sobre lo que se ha conseguido como equipo en un periodo dado te aporta algo muy valioso: perspectiva.
Cómo generamos valor al mercado
Para cualquier compañía es muy importante entender de dónde nace su diferenciación, pero esto es aún más importante en mercados más maduros, donde cada empresa parece igual que la de al lado.
Poner el foco en la generación de valor nos ayuda a que eso sea nuestra Estrella Polar. Todo lo demás, cada iniciativa o KPI, debe conectarse con una dimensión de valor real en el mercado al que queremos servir.
Para ello, lógicamente, parte del ejercicio consiste en definir cuál es este mercado.
Iniciativas estratégicas
A continuación hicimos una lluvia de ideas de iniciativas (por departamentos) que colaborarían a generar valor (como indicamos previamente).
Por ejemplo, si pensamos que una manera de aportar valor es “Trayendo las últimas innovaciones al mercado”, una iniciativa estratégica podría ser “Crear un Innovation Lab”.
Esto no significa que lo vayamos a priorizar en este punto - simplemente el objetivo es listar iniciativas que parecen coherentes con la visión y su conexión con el mercado.
SWOT diagram
Este framework estratégico me encanta, pero no suele ejecutarse bien.
El error típico es dejarlo como una foto estática, pero el valor real del ejercicio empieza después, cuando lo conviertas en decisiones operativas y estratégicas.
Estos son los pasos que nosotros seguimos:
1. Convertir hallazgos en insights accionables
El SWOT es solo materia prima. El objetivo es sacar 3–5 ideas clave por cada cuadrante:
Strenghts: ¿Qué hacemos excepcionalmente bien y debemos usar más?
Weaknesses: ¿Qué lastres debemos resolver o minimizar YA?
Opportunities: ¿Qué ventanas de crecimiento podemos atacar?
Threats: ¿Qué riesgos debemos mitigar antes de que exploten?
2. Encontrar sinergias
Aquí está la parte importante, porque va de encontrar “palancas” que te permitan priorizar y hacer más con menos.
Se hace cruzando los cuadrantes de esta manera:
SO (Fortalezas + Oportunidades)
→ ¿Cómo usamos lo que ya hacemos bien para capturar oportunidades?
ST (Fortalezas + Amenazas)
→ ¿Cómo utilizamos nuestras capacidades para defendernos de amenazas?
WO (Debilidades + Oportunidades)
→ ¿Qué debemos mejorar para poder perseguir oportunidades grandes?
WT (Debilidades + Amenazas)
→ ¿Qué riesgos críticos debemos reducir o eliminar cuanto antes?
3. Priorizar
Miramos todas las combinaciones SO–ST–WO–WT e identificamos:
¿Qué acciones tendrán mayor impacto?
¿Cuáles son más urgentes?
¿Cuáles están alineadas con vuestra visión 2026/2027?
Y de aquí nos quedamos solo con 3–7 prioridades estratégicas.
Si salen más, es ruido.
Iniciativas para 2026
Por cada departmento, tuvimos en cuenta:
Las prioridades estratégicas que habíamos destilado del SWOT
Las iniciativas estratégicas (que comenté en la segunda sección)
Y sobre estas decidimos las acciones finales que querríamos completar durante el año para acercarnos a nuestra visión.
Presupuesto & Plan de inversiones
Todas estas iniciativas necesitan un esfuerzo por nuestro lado de tiempo y dinero.
En este punto lo que queremos decidir es nuestro plan de inversiones y nuestro presupuesto respondiendo algunas preguntas clave:
🗒️ ¿Qué márgenes queremos obtener?
¿Cuánto queremos sacrificar para crecer?
¿Qué inversiones queremos priorizar?En nuestro caso los socios estamos dispuestos a reinvertir el 100% del EBITDA que generemos, por lo que nuestro plan de inversión pretende ser agresivo buscando más el crecimiento que la rentabilidad.
Y todo esto lo trasladamos a 3 escenarios: pesimista, realista y optimista.
La gracia de hacer un presupuesto a 3 niveles es que te permite entender qué te puedes permitir en función de qué va ocurriendo.
Por ejemplo, no vamos a invertir 10k en patrocinar un evento si no nos está yendo bien el año, pero querríamos saber cuánto podríamos invertir en caso contrario.
Es clave que tu plan de inversiones respalde las iniciativas seleccionadas para el año en el paso anterior. De lo contrario, todo lo que va a pasar es que tú y tu equipo os vais a frustrar porque esas acciones no van a coger tracción.
Además es muy interesante ver estas iniciativas en conjunto. En nuestro caso nos dimos cuenta de que teníamos tantas relacionadas con HR que lo más eficiente era en realidad invertir en traer un perfil de HR que ejecutara el roadmap que teníamos planteado.
Muchas veces la clave está en preguntarse ¿cuál es la decisión que elimina 100 decisiones?
E invertir en ella para ir más rápido.
(Por cierto, buscamos HR Manager para nuestro equipo, por si conoces a alguien que recomiendes :)).
Rocks para Q1
Las “Rocks” son prioridades estratégicas limitadas a 90 días, popularizadas por el Entrepreneurial Operating System (EOS).
Representan las 3 a 7 cosas más críticas que una empresa o individuo debe lograr cada trimestre para avanzar hacia su visión anual y a largo plazo, garantizando foco y alineamiento.
En este punto priorizamos las Rocks para Q1, asignamos un propietario y un deadline.
Diseño de KPIs
Lo que no mides no se puede gestionar. En nuestro caso hemos creado un scorecard dividido en dos cadencias: semanal y mensual (básicamente la división viene de la velocidad de cambio en las propias métricas).
Eso implica, como te podrás imaginar, que tenemos una ceremonia de revisión semanal y otra mensual.
Mensual
Ventas: ingresos reales facturados
Client Net Promoter Score: ¿Nuestros clientes están satisfechos?
Team Net Promoter Score: ¿Nuestro equipo está satisfecho?
Cuentas por cobrar: ¿Cuánto dinero nos deben?
Cuentas por pagar: ¿Cuánto dinero debemos a otros?
Márgenes: ¿Estamos ganando dinero y operando de forma eficiente?
Semanal
Utilización del equipo: ¿Las personas tienen suficiente trabajo?
Utilización del equipo a 30/60/90 días: ¿Tenemos suficiente trabajo por venir?
Coste de oportunidad: ¿Cuánto dinero estamos dejando sobre la mesa por falta de capacidad?
Pipeline de nuevos negocios: ¿Cuánto potencial de trabajo nuevo tenemos?
Caja en banco y runway: ¿Cuántos meses podemos operar sin caja adicional?
Eficiencia de cobro: ¿Nos están pagando a tiempo?
La gestión de nuestras métricas más el seguimiento de las Rocks aumentan considerablemente las probabilidades de que podamos cumplir el plan propuesto.
TODO de este mes
Finalmente, hay una serie de acciones que estamos realizando en este mes de Diciembre para poder llegar con garantías a arrancar Enero con fuerza.
En mi experiencia, si esto no ocurre ahora, se “pierde” prácticamente el mes de Enero en cuanto a desarrollo del plan estratégico.
Plan comercial
Presupuesto final (en las 3 versiones para mejor control)
Actualizar nuestro “sistema operativo empresarial” con todas las rocks, KPIs y artefactos generados (si te interesa, en otra edición puedo hablar de esto).
That’s all, folks! Espero que leer estas ediciones te haya aportado algo. En cualquier caso, lo hagas como lo hagas, espero que tengas un muy buen 2026.
📘 De operador a diseñador de equipos autónomos
He creado para ti el minicurso “De Operador a Diseñador de equipos autónomos”, en el que explico por qué los equipos dependen demasiado de sus líderes (y cómo hacer que el tuyo funcione sin ti).
